Lean Management

Olá,

Como se devem lembrar, na disciplina de Recursos Humanos, do MBA, trouxe à vossa atenção novos conceitos e abordagens no plano da produção Industrial, nomeadamente através dos conceitos baseados na Lean Production.

Esses conceitos baseiam-se em princípios fundamentais adoptados pela indústria japonesa, nos anos 40, e que agora começam a ser tímidamente aplicados na Europa e, sobretudo, nos EUA.

Em jeito de lembrete, os princípios básicos da Lean Production, enunciados em 1990 por James Womack no seu livro The Machine That Changed The World são:
1. Valor (Value)
2. Cadeia de Valor (Value Stream)
3. Fluxo (Flow)
4. Puxa (Pull)
5. Perfeição (Perfection)

No entanto, Womack e Jones, em 1996, percebem que melhorar o processo produtivo não é suficiente para se atingir o ponto-chave do sucesso e o mundo requer uma passagem para a envolvente empresarial. Passámos da Lean Production para a Lean Enterprise. A ideia é simples, fazer notar-se em toda a empresa os conceitos adoptados na Produção.
Assim, em Lean Thinking, Womack e Jones sugerem o "Salto Lean" envolvendo uma revolução de toda a mentalidade da organização e criando soluções Lean transversais a todas as áreas e baseadas nos seguintes princípios:
1. Definir um Agente da Mudança
2. Espalhar o Conhecimento
3. Aproveitar os momentos de crise para servir de alavanca à mudança (ou criar uma crise que a permita)
4. Mapear as Cadeias de Valor
5. Reorganizar o negócio por Famílias de Produto ou por Cadeias de Valor
6. Criar a Função de Promotor Lean
7. Quando se melhorar alguma coisa, melhorá-la de novo (Kaisen)
8. Utilizar o desdobramento das Políticas de Gestão
9. Convencer os fornecedores e clientes a também tomar os passos anteriores
10. Desenvolver uma estratégia Lean global
11. Converter as iniciativas de cima-para-baixo para de baixo-para-cima

Finalmente, em 2005, os dois autores editam o livro Lean Solutions em que apresentam aquilo que os clientes procuram e para onde as empresas devem estar viradas. No fundo, o princípio fundamental de give the costumer what he wants. Essas soluções são o primeiro passo para o desenvolvimento das relações em parceria entre clientes e fornecedores baseados nos princípios de criação de valor e riqueza em conjunto. Essas soluções são:
. Não fazer o cliente perder tempo com inutilidades que não acrescentam valor
. Fornecer exactamente o que se prentende
. Colocar valor onde se pretende
. Fornecer valor quando o cliente necessita
. Fornecer o valor que o cliente realmente necessita e não apenas as opções
. Resolver os problemas do cliente completamente e de uma forma permanentemente
A isto, os autores chamaram de Lean Management.

Neste momento, discute-se à volta da sustentabilidade. No último mail que recebi do Jim Womack, ele explica que o grande desafio do Lean é conseguir que as empresas sustentem as implementações e criem valor permanentemente. Está a acontecer que as empresas, após a implementação dos programas Lean, estão, aos poucos, a regredir. Ao que parece, as mudanças implementadas pelo Lean afectam, em muito, a vida dos gestores intermédios tornando-os quase obsoletos.

"I believe that the root cause of regression in most organizations today is confusion about priorities at different levels of the organization compounded by the failure to make anyone responsible for the performance of important value streams as they flow horizontally across the enterprise."

Ora, a solução para este problema é muito complexa e está longe de ter fim à vista. No entanto, Womack sugere que a solução terá que passar pelo tradicional PDCA, repetido incessantemente, até que a gestão intermédia perceba que a sua função é de auditoria contínua de quem está abaixo na Cadeia de Valor.

"To prevent regression, someone needs to periodically clarify priorities for each value stream and identify the performance gap between what the customer needs and what the value stream is providing. The person taking responsibility then needs to engage everyone touching the value stream in carefully capturing the current condition (the "current state") of the value stream which is causing the gap. The next step is to envision a better value stream and determine who will need to do what by when to bring it into being. Finally, the value stream leader needs to determine what will constitute evidence that the performance gap has been closed and collect the data to demonstrate this. This exercise is, of course, nothing but Dr. Deming's Plan-Do-Check-Act cycle conducted repetitively by the responsible person, ideally employing A3 analysis."

Dessa forma, conseguir-se-á perceber onde está a falha que gera a regressão. "Auditing every value stream will expose problems with the flow of value and contradictions in organizational objectives."

É assim que vai a inovação para os lados do Japão. Este é o seu retracto actual e quem estiver no seu alcance estará do lado certo.

Um abraço
Paulo César Martins

P.s. Para saber mais:
. Womack, James e Jones, Daniel, The Machine That Changed The World, Simon & Schuster, 1990
. Womack, James e Jones, Daniel, Lean Thinking, Free Press, 2003
. Womack, James e Jones, Daniel, Lean Solutions, Free Press, 2005
. Lean Enterprise Institute, www.lean.org