Preciso disto aqui...

Thoughts on the Social Graph
Brad Fitzpatrick, authorDavid Recordon,

2007-08-17

I've been thinking a lot about the social graph for awhile now: aggregating the graph, decentralization, social network portability, etc.
If you've seen me at any conference recently, I probably talked your ear off about it. I've gotten good at my verbal/visual presentations, showing my slides, pictures of graphs, and adapting my delivery to you based on your background, facial expressions, questions, etc. This is all a lot harder to do in a blog post where the audience is so diverse, so I've been lazily putting it off. I was also afraid that if I left anything out, I'd get flooded with comments like But what about __________? Clearly then all you say is wrong. But it's time I braindump this, so here goes....
First off, before I explain what I've prototyped so far, and what I want to build (or see built) next, let me declare the problem statement, as I see it, and the underlying assumptions I've been making:
Problem Statement
Goals
Non-Goals
Assumptions
Development Status
Future
How You Can Help
Conclusion
Related Work
Problem Statement: ¶
There are an increasing number of new "social applications" as well as traditional application which either require the "social graph" or that could provide better value to users by utilizing information in the social graph. What I mean by "social graph" is a the global mapping of everybody and how they're related, as Wikipedia describes and I talk about in more detail later. Unfortunately, there doesn't exist a single social graph (or even multiple which interoperate) that's comprehensive and decentralized. Rather, there exists hundreds of disperse social graphs, most of dubious quality and many of them walled gardens.
Currently if you're a new site that needs the social graph (e.g. dopplr.com) to provide one fun & useful feature (e.g. where are your friends traveling and when?), then you face a much bigger problem then just implementing your main feature. You also have to have usernames, passwords (or hopefully you use OpenID instead), a way to invite friends, add/remove friends, and the list goes on. So generally you have to ask for email addresses too, requiring you to send out address verification emails, etc. Then lost username/password emails. etc, etc. If I had to declare the problem statement succinctly, it'd be: People are getting sick of registering and re-declaring their friends on every site., but also: Developing "Social Applications" is too much work.
Facebook's answer seems to be that the world should just all be Facebook apps. While Facebook is an amazing platform and has some amazing technology, there's a lot of hesitation in the developer / "Web 2.0" community about being slaves to Facebook, dependent on their continued goodwill, availability, future owners, not changing the rules, etc. That hesitation I think is well-founded. A centralized "owner" of the social graph is bad for the Internet. I'm not saying anybody should ban Facebook, though! Far from it. It's a great product, and I love it, but the graph needs to exist outside of Facebook. MySpace also has a lot of good data, but not all of it. Likewise LiveJournal, Digg, Twitter, Zooomr, Pownce, Friendster, Plaxo, the list goes on. More important is that any one of these sites shouldn't own it; nobody/everybody should. It should just exist.
Goals: ¶
Ultimately make the social graph a community asset, utilizing the data from all the different sites, but not depending on any company or organization as "the" central graph owner. ¶
Establish a non-profit and open source software (with copyrights held by the non-profit) which collects, merges, and redistributes the graphs from all other social network sites into one global aggregated graph. This is then made available to other sites (or users) via both public APIs (for small/casual users) and downloadable data dumps, with an update stream / APIs, to get iterative updates to the graph (for larger users)
While the non-profit's servers and databases will initially be centralized, ensure that the design is such that others can run their own instances, sharing data with each other. Think 'git', not 'svn'. Then whose APIs/servers you use is up to you, as a site owner. Or run your own instance. ¶
For developers who don't want to do their own graph analysis from the raw data, the following high-level APIs should be provided: ¶
Node Equivalence, given a single node, say "brad on LiveJournal", return all equivalent nodes: "brad" on LiveJournal, "bradfitz" on Vox, and 4caa1d6f6203d21705a00a7aca86203e82a9cf7a (my FOAF mbox_sha1sum). See the slides for more info.
Edges out and in, by node. Find all outgoing edges (where edges are equivalence claims, equivalence truths, friends, recommendations, etc). Also find all incoming edges.
Find all of a node's aggregate friends from all equivalent nodes, expand all those friends' equivalent nodes, and then filter on destination node type. This combines steps 1 and 2 and 1 in one call. For instance, Given 'brad' on LJ, return me all of Brad's friends, from all of his equivalent nodes, if those [friend] nodes are either 'mbox_sha1sum' or 'Twitter' nodes.
Find missing friends of a node. Given a node, expand all equivalent nodes, find aggregate friends, expand them, and then report any missing edges. This is the "let the user sync their social networking sites" API. It lets them know if they were friends with somebody on Friendster and they didn't know they were both friends on MySpace, they might want to be.
But more generally, for developers, enabling new kinds of apps we haven't been able to think of yet.
For end-users: ¶
A user should then be able to log into a social application (e.g. dopplr.com) for the first time, ideally but not necessarily with OpenID, and be presented with a dialog like,
"Hey, we see from public information elsewhere that you already have 28 friends already using dopplr, shown below with rationale about why we're recommending them (what usernames they are on other sites). Which do you want to be friends with here? Or click 'select-all'."Also every so often while you're using the site dopplr lets you know if friends that you're friends with elsewhere start using the site and prompts you to be friends with them. All without either of you re-inviting/re-adding each other on dopplr... just because you two already declared your relationship publicly somewhere else. Note: some sites have started to do things like this, in ad-hoc hacky ways (entering your LJ username to get your other LJ friends from FOAF, or entering your email username/password to get your address book), but none in a beautiful, comprehensive way.¶
Deliver end-user tools (likely a browser add-on) to let users manage their social networks (whether the sites have cooperative APIs or not), syncing them with each other, or doing whatever they'd like, but according to the user's own policies. While the tools will most likely add the most value with uncooperative sites, it must always be clear to users what is happening so that no one is ever tricked. More on this later... ¶
Make graph data as portable as documents are on a personal computer. (though likely never using the word 'graph' to end-users) ¶
Non-Goals: ¶
The goal is not to replace Facebook. In fact, most people I've talked to love Facebook, just want a bit more of their already-public data to be more easily accessible, and want to mitigate site owners' fears about any single data/platform lock-in. Early talks with Facebook about participating in this project have been incredibly promising. ¶
The goal is not to build a social networking site or anything that's fun for the end-user. Rather, the goal is to build the guts that allow a thousand new social applications to bloom, like Dopplr, etc. Do one thing and do it well. It will be most powerful to instead merge little isolated social graphs into one big social graph and spread it far and wide, for all to enjoy. ¶
The goal is not to replace Plaxo.¶
The goal is not to replace __________.¶
Assumptions: ¶
The social graph contains a combination of public nodes, private nodes, public edges, and private edges. The focus is only on public data for now, as that's all you can spray around the net freely to other parties. While focusing on public data doesn't solve 100% of the problem, it does solve, say, 90% of the problem at 10% of the complexity. Private data can be added later, perhaps at a higher layer. For now, only public data. ¶
In addition, the focus is primarily on friend data, not data like photos (see movemydata.org), and not Date of Birth, Hometown, Interests, etc. There are plans on how to model a lot of that public non-content, non-friend profile data in the graph, and the plan is do that later, but that's definitely Phase Two. ¶
There are both cooperative sites and uncooperative sites. Almost universally every small site I've talked to wants to cooperate, realizing their graphs are incomplete and that's not their speciality... they just need the social graph to do their thing. They don't care where it comes from and they don't mind contributing their relatively small amount of data to making the global shared graph better. Uncooperative sites, on the other hand, are the ones that are already huge and either see value in their ownership of the graph or are just large enough to be apathetic on this topic. Please note that "uncooperative" doesn't mean "actively fighting it", but rather that they might just not prioritize supporting this. In any case, it must (and will) work with both types of sites over time. ¶
The world won't switch en masse to anybody's "social networking interop protocol", pet XML format, etc. It simply won't happen. This must all work supporting any and all ways of data collection, change notification, etc. Cute new protocols and XML/YAML/JSON formats for cooperative sites will help (and have already started to be deployed with a few early cooperative sites), but by and large, most sites won't be cooperative at first, and some (e.g. MySpace) might not ever ever support this. This is going to happen one site at a time and without everybody speaking the same protocols. That said, this project will use open standards, microformats, etc in all data that is republished in, say, widgets (for those users who like widgets) ¶
Most users don't care about XML, protocols, standards, data formats, centralization vs decentralization, silos, lock-in, etc. You, the reader of this document, are not a normal user. To reach the normal users, we must provide them value: some functionality, ease, bling, utility that they can't get elsewhere. Good data begets users, and users begets good data. There are a bunch of ideas on how to bootstrap this cycle. More on that later, but fortunately a lot of the good data is already publicly accessible via good APIs and open data formats. ¶
Requiring browser add-ons or other end-user downloads is a nonstarter. This all must run primarily on the web. Some functionality for some (uncooperative) sites will require a browser plugin, but most won't. ¶
While a browser add-on most likely will be used to facilitate friending/defriending and data acquisition on the user's behalf for certain uncooperative sites, their browser must never be used (thus their IP address and user-agent string) to gather and report data that isn't theirs. For instance, collecting their friends on a site like MySpace (if they configure it to) is okay, but scraping their friends-of-friends isn't cool because that isn't their data. It's either those friends' data or MySpace's... definitely not the user who downloaded the add-on. ¶
It's recognized that users don't always want to auto-sync their social networks. People use different sites in different ways, and a "friend" on one site has a very different meaning of a "friend" on another. The goal is to just provide sites and users the raw data, and they can use it to implement whatever policies they want. ¶
Development Status: ¶As of 2007-08-16, a lot of the above has already been prototyped:
got the data to 5 large social networks, modeled them in the graph
prototyped working implementations of the APIs above (lot of room for performance optimizations, caching, and parallelism, but wanted to get correctness first)
Was able to find all my missing LiveJournal and Vox friends, based on my relationships elsewhere.
start of a Firefox plug-in to work with MySpace
start of a website to let users declare extra public nodes, node equivalences, and relationships that aren't otherwise automatically picked up (website to include fun stats and widgets, as enticement for users to go there, as well as browser add-on downloads, to sync different sites, if they choose to do that)
...
Future: ¶
David Recordon has announced that he's going to SixApart, largely to work on this sort of stuff. Plaxo is also doing interesting stuff in this regard. Eventually companies will build free and paid services atop this data, like trust/reputation APIs, which will help Movable Type & Wordpress bloggers with identifying comment spam (once you have an OpenID-authenticated comment, you have a node, but then use the APIs to find out if that node is good).
In any case, a lot of people are working on this lately, and taking different approaches. It's quite likely that multiple groups will converge to work on this together, similar to how many groups got together to work on OpenID.
How You Can Help: ¶
You run a social networking site and have some node/edge (user/friend) data, or want to beta test some of the APIs? Get in touch... join the Google Group.
End-user who wants to try out the non-techy website and tools? You're here early. :) Limited beta access for testers will be announced later, by whoever ends up building this.
Conclusion: ¶
I'm excited about this. Start thinking about how you can take advantage of stuff like this. It's going to be cool.
Related & Semi-Related Work ¶
http://adactio.com/journal/1328 - Jeremy Keith seems to be into this all too, perhaps with a slightly different approach. That's good. This needs to be attacked from a dozen angles.
http://microformats.org/wiki/social-network-portability - wiki rounding up people's thoughts. seems microformat-focused? Not sure. I maintain that everybody adopting one format or API at once isn't going to work. I don't want to build something for just geeks, but for all users, working with popular sites today.
http://movemydata.org/ -- desktop software to download your photos, sync them to other photo sites, etc. more desktop- and content-focused than this.
http://www.wired.com/software/webservices/news/2007/08/open_social_net -- even Wired is sick of the silos

Um mercado sentado à nossa espera (Não foi Saramago que disse…)

As empresas espanholas mostram verdadeiros problemas para suprir vagas de «engenheiros» no exterior da Ibéria.
Citemos a Unión Fenosa. A produtora de electricidades enfrenta com frequência a necessidade da contratação de empregados de nível mais elevado que devem passar três anos no Egipto ou cinco na Colômbia. A formação que oferece uma empresa com universidade própria converteu-se num enorme valor atractivo na hora de ‘assinar a ficha’. O autor fala com conhecimento de causa. Interrompi o meu curso de Física para saltar de olhos fechados para a Escola Técnica da IBM (nos longínquos anos 70).
A Unión Fenosa tem o seu campus em Puente Nuevo (Ávila). O facto do jovem engenheiro saber que se compromete com uma empresa que vai acompanhar educacionalmente o seu desenvolvimento profissional é uma vantagem competitiva assumida pelo empregador.

Metade das empresas cotadas na bolsa de Madrid têm a sua universidade privada: Banesto, BBVA, Endesa, Ferrovial, Santander, Unión Fenosa, Iberdrola, Telefónica, NH e Fnac são algumas das que contam com estas entidades, ainda que em diferentes fases de desenvolvimento. Os projectos são tão diferentes entre si que custa definir aquilo de que estamos falando. Algumas destas empresas passaram a centralizar aí, aquilo que sempre haviam partilhado, ou seja a formação, enquanto outras, utilizam-nas como uma espécie de centro de preparação do que já foi identificado como «os seus directores do futuro».

As primeiras universidades de corporação surgiram nos E.U.A. faz 20 ou 30 anos; começaram a fazer isso por puro problema de volume de formação, era mais prático centralizar tudo num campus, e por outro lado, aproveitar «os altos comandos» como professores na hora de transmitir (alguns) conhecimentos. Porém, este esquema está em revisão: de certa maneira deram conta (efectivamente) do que sabem fazer no seu negócio e que a formação não é «o seu», assim sendo, recomeçam a externalizar alguns departamentos.

A maioria das empresas liga o conceito de universidade privada da empresa a um espaço físico, a um campus. Chega-se a esta decisão também por questões de volume e de economia de escala, uma vez que acaba por ser mais barato ter um campus do que estar continuamente a pagar hotéis a directores e empregados deslocados que recebem formação.

Porém, ter um espaço concreto destinado unicamente à formação não garante um compromisso sério para com esta actividade. Se colocarmos no departamento de formação a etiqueta de universidade e continuarmos fazendo o mesmo de sempre, não serve para nada, afirmam os responsáveis da Universitas Telefónica. Ali, não se considera que a preparação que necessita um trabalhador para desempenhar o seu trabalho de cada dia tenha que ser incluída, isso é formação operacional, que é outra coisa. Percebe-se que só os conhecimentos estratégicos são objectivo do novo departamento. Ainda que a empresa não tenha o seu campus de La Roca del Vallés (Barcelona) pronto até finais do próximo ano, os cursos já começaram este ano. Cerca de 1.000 trabalhadores (dos 23 países onde está presente a operadora) receberam aulas num hotel de Barcelona. Entre esses 1.000, encontram-se, presumivelmente, os que no futuro vão dirigir os proventos da companhia.

Os professores, no caso de Telefónica, não são internos; são contratados os melhores das melhores escolas de negócio do mundo – a sério –.

As matérias 5 estrelas nos programas feitos à medida são: a liderança, a maneira como se pode conseguir que a inovação circule pela empresa e os conhecimentos estratégicos para o futuro. O campus de La Roca será a única sede da Universitas Telefónica em todo o mundo. A integração é uma das chaves da estratégia futura. Na Telefónica foram suprimidas as divisões por tecnologias, uniram telemóveis, fixos, Internet e, por isso, a chave da formação dos futuros directores tem que ser a mesma integração.

Outra das chaves que permite valorar a seriedade de uma universidade corporativa é se a formação é um assunto que depende do conselho de administração ou do departamento de recursos humanos. Por cima das modas, ou do «pacote» que lhe queiram atrelar, temos que ver mais além e confirmar se estes temas preocupam o primeiro nível de direcção, se se trata de uma aposta decidida, porque podem ter uma universidade de empresa e não acreditar em nada disso.

As universidades de empresa estão a converter-se em muitos casos num espaço físico e conceptual no qual se vão educar e formar os quadros da direcção do futuro. As experiencias da Unión Fenosa e da distribuidora FNAC servem para ilustrar este modelo. No caso da primeira, a empresa elaborou um mapa de sucessão. Trata-se de identificar os 10% dos quadros internos que possam ser considerados os melhores empregados, dito de outro modo, aqueles que num prazo de cinco anos possam vir a ser directores. Há um trabalho de identificação, e depois uma aposta pelo seu desenvolvimento. Isto também pode ser visto noutra perspectiva: se o profissional se sente apoiado, é difícil que procure ou escute outras ofertas.

Fnac España pôs em marcha outro processo de identificação do potencial dos seus empregados, o que lhes permite seleccionar aqueles que assumirão mais responsabilidades. A distribuidora, que não conta com um campus próprio para o desenvolvimento dos cursos, associou-se com o colégio universitário Cardenal Cisneros. Uma trintena de empregados, futuros responsáveis de departamento, recebe um curso de 14 meses, após o qual saem com o título de técnico universitário em gestão e desenvolvimento comercial pela Universidad Autónoma de Madrid.

E por cá? pelas ocidentais praias da Ibéria há alguma coisa de novo?

Pelo menos cheira mais a Lisboa!

Anunciar novo espaço de comunicação

Abrimos mais uma área para comunicar, divulgar, disseminar, trocar ideias e aprendizagens com algum estreitar de tópicos e um funil de propósitos.

Qualquer um(a) que queira ser EDITOR(A) nesse projecto só tem que dizer de sua justiça, porque a porta, essa está aberta, incondicionalmente!

http://ontologias.wordpress.com/

Boa viagem e boa visita.

Mudando, sempre mudando

Vivam toda(o)s. Também estamos no http://ontologias.wordpress.com/
Abrimos novo espaço de trabalho. Parece uma coisa temível, mas não é. Aliás, não é nada mais do que uma área de publicação e troca de ideias, muito suave, em torno dos modos como se estrutura o conhecimento acerca de vários domínios. Ainda não sabemos bem que metas, objectivos, só sabemos que nada é mais crítico do que a tentativa de construir caminhos de verdade.
Outro tema:
The 1st Human Capital & Social Innovation Technology Summit in conjunction with 5th international ePortfolio conference: "Employability and Lifelong Learning in the Knowledge Society". 17-19 October, Maastricht, The Netherlands.

Durante o workshop procurou caracterizar-se com algum rigor (possível) o domínio dos Recursos Humanos, a partir de uma perspectiva conhecimento, concentrando atenção em alguns aspectos que em conjunto criam um problema particularmente difícil no que diz respeito à sua automatização (informatização). Falando sobre RHs, é sempre difícil a tentativa de quantificar e qualificar o conhecimento comum que as pessoas devem ter, para que possam levar a cabo conversas interessantes sobre recursos humanos. Tem vindo a ser elaborado um trabalho bem feito na procura de uma linguagem comum de trabalho, descrição de funções e ofertas de emprego. Outro aspecto que interessa chamar a atenção são as descrições 'Task - nível', onde múltiplas tarefas e actividades se combinam, constituindo uma unidade de emprego ou aquilo a que chamamos 'uma vaga', também se estão a tornar num padrão. No entanto, abaixo do nível tarefa, parece que, pelo menos por agora, outra divisão de competências aparenta ser inútil, por agora. Se pudéssemos trabalhar com competências em todo o domínio RHs, teria ser normal que partíssemos de uma granularidade natural para descrever, programar, avaliar e formar recursos humanos e trocar esses detalhes de modo transversal por todos os sectores de actividade económica.

Daí o interesse em «redes semânticas»: navegar no contentor Web e extrair todo o conhecimento possível de modo mais ou menos contínuo.
Daí o interesse em trabalhar as «ontologias» para estruturar à priori o conhecimento sobre os vários domínios.

As mulheres europeias também são assim?!

Marcia L. Conner is managing director of Ageless Learner, a global advisory practice helping corporations, families, and individuals learn and adapt to a world full of new information, processes, and technology. Conner is a frequent speaker and provocateur in informal education, human capital development, innovative leadership, organizational change, learning styles and learning culture. Conner serves as senior counsel and executive coach to industry and academic leaders throughout the world. She is a fellow of the Batten Institute at the Darden Graduate School of Business Administration at the University of Virginia. She was vice president of education and information futurist for PeopleSoft, senior manager of worldwide training at Microsoft and editor in chief of Learning in the New Economy magazine. She writes the Learning Resources column for Fast Company magazine. Conner has studied, lived and worked on three continents. She authored Learn More Now (John Wiley & Sons, 2004) and co-edited Creating a Learning Culture (Cambridge University Press, 2004) and contributes to dozens of other magazines and books. She has appeared on ABC’s World News This Morning, the Wall Street Journal and Fortune magazine.
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Não percebeu o que eu disse! Eu não disse fisicamente...

No sentido da gestão (técnica) da competência

Para que se possa fazer uma gestão de competências por via da educação/formação interessa ter noções do conhecimento e representação (mais ou menos formalizada) desse mundo cada vez mais real. Com recurso ao proverbial senso comum parece aceitável que as competências sejam objecto de trabalho de desenvolvimento e que este, seja constituído por um conjunto de actividades complexas, que percorrem linhas várias que se cruzam e entrecruzam à volta de aquisições, transferências, aprendizagens de aptidões, habilidades e conhecimentos.

O que são competências?

Competências são descrições gerais do comportamento ou acções necessárias para realizar com êxito dentro de um determinado contexto [trabalhar] (tarefas, grupo de trabalho, função, etc.).

Embora o debate sobre competências não seja nada de novo, o que é novo é a sua aplicação em toda a função ‘recursos humanos’, de modo a dinamizar quer o emprego, quer o desempenho empresarial e perceber os resultados que sejam relevantes para a organização de estratégias empresariais e para a concepção de uma visão «em termos» por parte das instituições que têm a seu cargo, também, lidar com a empregabilidade.

Os actuais e futuros «Empregados» aprendem, desenvolvem e aperfeiçoam muitas das suas competências ao longo das suas carreiras; pelo que começa a fazer sentido pensar nos serviços que possam estar estão disponíveis para ajudar o «Empregável» a avaliar as competências relacionadas com um desempenho efectivo no seu emprego.

Porque usamos as competências?

Quando aplicado correctamente, a implementação de um programa de competências dentro de qualquer tipo de organização gera os meios necessários para:

■ Transferir a visão e os objectivos da organização para o comportamento esperado do «empregado»;

■ Implementar um tipo de recrutamento (selecção e métodos de avaliação), o mais eficaz e juridicamente defensável;

■ Reduzir custos e taxas de absentismo/rotatividade;

■ Identificar áreas de desenvolvimento para o «empregado» que estejam directamente relacionadas com resultados pretendidos e objectivos organizacionais;

■ Preparar o «Target» educação/formação em Euros, nas áreas que previsivelmente trarão mais retorno sobre o investimento;

■ Definir critérios mais eficazes (e válidos) para desenvolver e avaliar o desempenho;

■ Identificar o fosso entre actuais e futuros requisitos (aptidões, habilidades, conhecimentos,…);

■ E se houver projectos para reduzir é necessário: assegurar a manutenção das competências essenciais para a sustentabilidade da organização.

Porque precisamos de competências se já temos descrições dos «empregos»?

Em contraste com uma descrição do posto de trabalho, enunciando normalmente as tarefas ou funções e responsabilidades para um determinado papel, um conjunto de competências (ou 'perfil' da competência) enumera as aptidões/habilidades necessárias para realizar as tarefas ou funções.
A maior parte das vezes, as descrições do emprego não estão formuladas de uma forma que permita que o desempenho de um «empregado» possa ser efectivamente medido. As competências por outro lado, devem ser descritas em termos tais que possam ser observadas, medidas e avaliadas face a critérios que são padronizados e requerem a realização do trabalho de forma eficaz.

Perspectivas à vista

Aparentemente, é consensual a constatação de que existem cada vez mais exigências em matéria de adequação das intervenções educativas/formativas apontadas por grandes organizações que correspondem a volumes de emprego consideráveis e que aconselham vivamente o recurso a novas formas de pensar as acções que tem por objecto o desenvolvimento de competências.

Deixou de ser pura retórica afirmar que são precisas respostas concretas a necessidades específicas expressas pelos públicos-alvo o que veio a elevar o nível de responsabilização das entidades que prestam serviços de educação/formação, uma vez que lhes é pedido sem complexos, que participem na elaboração de catálogos dos modelos de competências (ontologias) e preparação/ajustamento dos perfis quer das profissões/empregos, quer dos postos de trabalho.

O conceito base que preside à exploração de metodologias de apoio ao desenvolvimento destas práticas é o da ‘Oportunidade de Aprendizagem’, uma representação abstracta de qualquer forma de actividade (repetível) capaz de contribuir para o desenvolvimento de uma competência. Associados a este conceito podem e devem ser identificados subconceitos como o da Entidade da Instrução a que pertencem a clássica presença do aluno, os objectos de aprendizagem ou os programas de aprendizagem. Esta entidade assumidamente, tem objectivos de aprendizagem bem definidos, pelo que deve ser obrigatório estabelecer um relacionamento fortíssimo entre o ‘target’ competência e a definição dos objectivos de aprendizagem.

Mas como é que sabemos que a Oportunidade de Aprendizagem é adequada para uma determinada situação? O contexto empresarial fornece algumas pistas sobre quais os aspectos da situação de trabalho que exigem competências. Na gestão de competências, os perfis exigidos são aqueles que tipicamente se reconhecem como fazendo parte das unidades organizacionais e consequentemente das tarefas que lhe são afectas.

Em algumas experiências levadas a cabo durante o programa Aveiro-Norte, foi evidenciado que é preciso fazer uma distinção entre requisitos ‘Hard’ (competências que são absolutamente necessárias) e requisitos ‘Soft’ (competências que são objectivo desejado no futuro de curto e médio prazo).

Nota técnica:

Este texto, entre outros, foi preparado a partir de questões que se levantaram no decorrer e pós-seminário de Felder & Brent, em Set. passado, na U.A.

Houve um debate em torno de uma questão – crucial – que o(s) processo(s) Bolognese vieram colocar ainda mais a nu: As propostas sobre os conteúdos das disciplinas e o planeamento dos cursos com base nessas disciplinas são concebidas e desenvolvidas com base em que critérios?

Estivemos a ler, para ajuda na estrutura das afirmações, os docs de leitura obrigatória para o seminário (Felder & Brent), mais dois trabalhos interessantes de Christine Kunzmann, os proceedings da 6^th I.C. on Knowledge Management e ainda os proceedings da 8^th I.C. on Enterprise Information Systems, tudo isto de 2006; não devem ser estranhadas as inovações de vocabulário até porque raramente se tem feito qualquer esforço na formalização destes tópicos.

Mas, há sempre um mas na cantiga, a génese da motivação para escrever sobre isto está num dia de trabalho passado, tempos atrás, numa ‘planta’ de uma multinacional que fabrica «memórias». Foi um fantástico dia de trabalho, integral, com o director dos RHs dessa multinacional. Estamos a falar de 600 pessoas, mínimo 9.º ano e maioria com o 12.º ano. Engenheiros muitos.

A nossa conversa inicial teve origem numa frase do nosso RH: «só queria que o pessoal soubesse ler e escrever». Nesse dia, aprendi muito, em especial, o que significa ler e escrever ao nível do chão da fábrica.

Praticar «Ambiente»

Hoje, ainda bem, que alguém se lembrou destas coisas. Lembrou-se o ‘Criancices’, lembrou-se o ‘do Fundo da Comunicação’ e lembraram-se muitos outros.
Não é que eu seja muito de «dias comemorativos» sou até hiper-super-individualista e todos os dias são dias de muito eu. Que me seja perdoado este enviesamento, pela muita certeza que consolidei e que me diz que só eu, apenas eu, me interesso por este invólucro que por aqui anda.
Recupero a ideia chave do comentário que deixei no sítio da nossa amiga RS:
«É preciso pôr as escolas e a miudagem a praticar e a divulgar AMBIENTE»
Não é uma coisa nova, não senhor. Não dá votos aos (maus) Governantes assim do pé pr’a mão, também pode ser uma meia verdade, mas não temos outra saída. Vejam a alegria que era aquele excelente postal de comunicação que a PontoVerde mandava para o ar nas televisões deste imenso Portugal, com os miúdos a explicar a separação do lixo.
As grandes e definitivas campanhas de mudança destas terras descrentes e abandonadas a quem quase já só deixam os estapafúrdios entusiasmos do Guiness, podem muito bem, ficar concentradas nesta ideia de voltar a criar grupos de activistas do ambiente nas nossas escolas EBs. Expliquem aquela gente culta, maioria dos quais quasi-doutores, que se agrupa à volta da doutora Lurdes, Valter & Associados, o quanto esta massa amorfa de Portugueses ganharia, se fosse possível voltar a ter professores no básico e no secundário com horários e projectos reconhecidos oficialmente, não apenas nos horários de substituição mas também na agenda semanal, com actividades e tarefas exclusivamente orientadas para o ambiente.
Carago! Isto é assim tão difícil que seja preciso ser doutor para perceber?!


Já agora...


Experimente deixar uma bolota (está na imagem) num vaso com um palmo de terra junto a uma janela da sua cozinha. Com um pouco de sorte um destes dias terá por lá um carvalho - se é que já não pertence ao nome da sua família - experimente.

E se um MBA dotasse os azulejos de inteligência?

publicado por Jornal de Negócios • 04.Outubro.2007

Acreditar que um MBA pode mudar o percurso de uma vida, não é pensamento inusitado; mas conceber que um MBA pode tornar os azulejos inteligentes, aí a especulação adquire contornos menos expectáveis. E é na Grécia que o ideal se concretiza: um português formado em biologia marinha opta por uma escola de negócios grega – a ateniense Alba Business School – para frequentar um MBA executivo e, findas as aulas, é um dos mentores de uma empresa que dotou a indústria cerâmica de maior perspicácia e menor impacto ambiental.Para a narrativa que agora se constrói, interessa recuar a 1997, ano em que o português Diogo Thomaz desagua na Grécia. A preceder a opção pelos domínios gregos, o currículo anota sete anos no Reino Unido, onde conclui um mestrado em genética molecular e um doutoramento sobre o uso de tecnologia molecular para estudos de população de peixes – a licenciatura em biologia marinha, concluída na Universidade do Porto, justifica a natureza destes interesses académicos.Mas retoma-se a chegada à Grécia. “Mudei-me para o sector privado, para a área da aquacultura, que aqui na Grécia é realmente uma grande indústria. Trabalhei por seis anos como director de projectos de I&D e depois decidi tornar-me consultor para esta indústria na região do Mediterrâneo Oriental, especialmente Grécia e Chipre, mas com planos de extensão também à Turquia”, conta.Cerâmica inteligenteA experiência como consultor acaba por se revelar determinante quando Diogo Thomaz decide frequentar o MBA da Alba. Cruza-se com Ionnis Arabatzis, engenheiro especialista na área da nanotecnologia, e com um docente particularmente dado a estímulos empreendedores, Vasilis Theoharakis. É o início da NanoPhos – nasce em 2006 – e de uma máxima empresarial bem-aparentada: “Tune the nanoworld to serve the macroworld”.O “core business” aponta para a indústria cerâmica: um dos produtos pensados e desenvolvidos, o “SurfaShield”, confere propriedades anti-microbianas a azulejos vidrados, que usam a luz ambiente para destruir qualquer micróbio na superfície dos azulejos; um segundo produto, a gama “SurfaPore”, quando aplicada a materiais cerâmicos porosos – como telhas, azulejos polidos, bem como pedras e mármores –, torna-os impermeáveis à água, mas sem limitar as suas propriedades naturais de “respiração”. “Ficou claro que a minha experiência no campo da promoção de empresas inovadoras em mercados externos, bem como a minha relação com Portugal, e especialmente por vir da região de Aveiro, onde se concentra uma grande parte da indústria cerâmica nacional, seriam relevantes para a NanoPhos. E assim começou o meu envolvimento”, conta o empresário português.A importância lusaPonto estruturante da NanoPhos é a importância de Portugal no “benchmarking”. “Desde o início, tem sido o mercado onde fomos buscar ‘know-how’ industrial e compreender quais as necessidades que as indústrias cerâmicas têm em termos de dar novas ou melhores funcionalidades aos produtos”, diz Diogo Thomaz.É a partir das visitas a Portugal que a NanoPhos começa a projectar o futuro. Os dois empreendedores contactam directamente com empresas como a Revigrés, a Pavigrés, a RECER, a Telhas Umbelino Monteiro e a BarMat, entre outras. Discutem os métodos de produção, bem como necessidades industriais e mesmo a inovação presente. “Foi um ano que levou ao desenvolvimento e comercialização das primeiras linhas de produtos da NanoPhos”, enquadra Diogo Thomaz.Enquanto a NanoPhos ainda está a dar os primeiros passos – motivo pelo qual o volume de negócios não é revelado –, o empreendedor português decidiu potenciar a sua mais-valia de consultor. “Crie uma empresa em Portugal, a RealSales, que funciona como a ‘face’ dos seus clientes nos mercados externos e está agora associada à NanoPhos, bem como a um número crescente de empresas portuguesas de carácter inovador que estamos a projectar nos mercado grego e cipriota, sobretudo”, conclui.

Uma inovação para crescer

Eu sou um crente em que continuaremos a ver muito mais destas amostras:
A universidade de Berkeley, Califórnia, tem um site YouTube para aulas com suporte de vídeo.

Ainda não é possível ver muitas aulas afixadas no site… contudo a ideia é uma grande ideia. E mostra como o desafio actual para muitos educadores não é criar mais recursos ou conteúdos educacionais, mas sim o de encontrar o que está actualmente disponível e – aqui sim, a dificuldade é grande – conseguir pôr os aprendentes a dialogar uns com os outro via lições/apresentações que já existem.

Inovação na U.E. - projectos bem sucedidos EuroRegio Mosa-Reno (V)

Prestação de cuidados de saúde na região transfronteiriça

Uma nova aliança transfronteiriça de intervenientes em cuidados de saúde mostra a importância de examinar os sistemas de saúde numa perspectiva europeia.

Mosa-Reno é uma região transfronteiriça que compreende parte da Bélgica (Liège e Limburg), Alemanha (Aachen) e da Holanda (Limburg). Estamos a falar de 3,7 milhões de habitantes que falam 3 línguas diferentes, sujeitos a 3 sistemas jurídicos diferentes e se movimentam no seio de 4 culturas muito distintas.

Não obstante esta diversidade, a região tem uma longa história de cooperação transfronteiriça, a mais notável no domínio dos serviços de cuidados de saúde.

A actual rede transfronteiriça inclui hospitais, companhias de seguros, organizações de doentes, médicos, serviços públicos de saúde, decisores políticos do sector da saúde e administrações.

Livre circulação dos doentes:

Tem sido desenvolvida uma aliança entre hospitais e seguradoras, que prevê um quadro para definir questões práticas em matéria de cuidados de saúde e na investigação das estruturas necessárias à criação de um serviço de cuidados de saúde transfronteiriços.

Modelo

Entre outras, as principais realizações da cooperação são:

● cooperação clínica entre hospitais

● circulo de qualidade hospitalar

● cartão internacional de seguro de saúde

● local de informação e plataforma sobre cuidados de saúde

● comparação de custos de serviços

● comparação dos serviços prestados

● cooperação transfronteiriça dos serviços de ambulância e de emergência

Inovação na U.E. - projectos bem sucedidos Lough Key (IV)

O novo desenvolvimento do parque Lough Key Forest & Leisure, no Oeste da Irlanda, dá nova vida às atracções para visitantes e novo dinamismo à economia local.

http://www.loughkey.ie/gallery.htm

Situado numa zona pitoresca e histórica, o Parque tem uma área de 350 hectares com bosque misto, um lago e algumas pequenas ilhas.

Trata-se de um dos parques florestais mais extensos e mais pitorescos da Irlanda. Os jardins, os circuitos naturais, os sítios arqueológicos, as fortalezas e as galerias subterrâneas, a torre de observação e os passeios de barco até às ilhas são algumas das características mais notáveis do parque.

O parque chegou a ter nos anos 70 e 80, cerca de 250000 visitantes/ano.

Contudo, devido à mudança nos padrões turísticos e recreativos, mas também devido à falta de investimento no parque, o número de visitantes tem baixado gradualmente, desde então.

Em meados dos anos 90, a empresa estatal gestora das florestas e dos solos, proprietária do parque, iniciou um importante projecto de desenvolvimento. Isso implicou a demolição de algumas estruturas existentes no parque e a renovação de outras. Também foram acrescentadas características novas ao parque na nova fase de desenvolvimento. Uma das mais inovadoras é o novo circuito «Tree Canopy» que serpenteia, em voo rasante, a copa das árvores e que parte do centro de visitantes e ladeia as margens do Lough Key.

Inovação na U.E. - projectos bem sucedidos RegioSustain (III)

RegioSustain - http://www.regiosustain.net/

Trata-se de uma rede inter-regional criada pela iniciativa InterregIII. Combinando 14 parceiros públicos e privados e instituições de investigação das regiões e cidades de 5 Estados-Membros.

Mais precisamente, o projecto visou realçar o saber-fazer e os instrumentos necessários disponíveis para utilizar eficazmente a biomassa na produção de energia e como ferramenta para o desenvolvimento sustentável, bem como para sensibilizar os intervenientes locais e regionais e o público em geral.

Partners

14 partners from five countries (Austria, Czech Republic, Germany, Poland and Slovenia) are participating in RegioSustain. One the one hand there are representatives of four project regions
- district Annaberg (Germany),
-district Złotów (Poland),
- region of Slovenske Gorice (Slovenia) and
- the city co-operative 'Little Triangle' (Czech Republic, Germany and Poland),
on the other hand the partners are experts coming from different institutions:
- Leibniz-Institut für Länderkunde e.V., Leipzig
- Bundesanstalt für Agrarwirtschaft, Wien
- Institut für Internationale Forst- und Holzwirtschaft der TU Dresden
- Zveza Društev Za Biomaso Slovenije, Jarenina
- Stadtwerke Zittau GmbH
- Zavaod Za Gozdove Slovenije, Murska Sobota
- Kmetijsko Gozdarski Zavod, Murska Sobota
- Institut für Energetik und Umwelt gGmbH, Leipzig
Apart from these official project partners there are numerous partners that could be won within the implementation of RegioSustain, e.g. the members of the Regional Working Groups.

Objectives

●Establishment of a Network of Competence

• for the continuous exchange of experience and
  best-practice-examples between the project regions;

• for a specific region related transfer of know-how.

●Promotion of structural change in rural areas

• by providing alternative sources of income;

• by improving the competitiveness of agriculture and forestry

• taking into consideration the principle of sustainable development.

●Utilisation of existing potentials in agriculture and forestry

●Stabilisation of disadvantaged regions by the establishment of regional economic cycles

From Biomass to Energy – Sustainability for Regional Economic Cycles

The increase in regional disparities within the New Member States of the European Union being stired up by the process of transformation requires new approaches in the field of regional devel-opment. Disadvantaged regions should be increasingly concerned about taking the initiative for endogenous development processes.

Experiences show that the cultivation of biomass can trigger processes of endogenous devel-opment by initialising regional economic cycles, especially in regions that are dominated by agri-culture and forestry. The whole value added - from the cultivation of biomass to the energetic utilisation and consumption - remains in the region.

An important precondition for the setting up of biomass-based regional economic cycles is pro-found knowledge how to build them up

Inovação na U.E. - projectos bem sucedidos REGINS (II)

Welcome to REGINS

A ideia básica que preside ao lançamento do REGINS é a de integrar as pequenas e médias empresas na economia europeia. Portanto, um objecto tão amplo quanto possível.
Há pouca informação sobre a eficácia das redes e dos clusters nos diferentes contextos regionais. Além disso, as actividades das redes e dos clusters são a maior parte das vezes, locais ou regionais, havendo pouca cooperação a nível inter-regional ou europeu. O projecto REGINS examinou o status quo da gestão temática dos clusters nas regiões participantes e implementou subprojectos que ligaram as instituições das regiões participantes aos sectores do automóvel, da logística e da biotecnologia.



Approved as a Regional Framework Operation, the overall REGINS objectives are to enhance and support inter-regional and strategic co-operation between the participating partner regions from Austria, Germany, Italy and Hungary.

With the help of three calls for proposals, all in all 28 inter-regional sub-projects involving 79 project participants coming from all partner regions have been approved and conducted during the last three years.

Detailed information about the different sub-projects within the three thematic priorities (automotive, biotechnology and logistics) can be found here.

Inovação na U.E. - projectos bem sucedidos CLOE (I)

CLOE – Clusters Linked Over Europe

A European Network of Excellence for Cluster Management, Matching and Promotion

FACTS SHEET

What is a cluster?

Clusters are group of inter-related industries and organisations whose links with each other improve their overall competitiveness. They can be each other's customers, suppliers, researchers, partners or competitors. They are clustered in certain geographical region. Most prominent industry clusters in Europe are in the areas of automotive, wood, nanotechnology, plastic, ICT, food and energy industry.

What is CLOE?

CLOE is cooperation project among 7 regions of Europe that is established with an aim to exchange experience, establish close cooperation and learn from each other in the areas of management of clusters.

What are the main goals?

The objectives of CLOE are to enable these regions with common interest in cluster building techniques and in the fostering of clusters relationships to (1) meet and jointly develop process and methodologies for the set up and management of clusters and networks, and (2) to develop business opportunities for companies within and between the clusters.

What kind of activities?

CLOE is oriented equally to regional authorities and managers of clusters; to companies in the clusters as well as to other clusters and international investors inside as well as beyond the borders of Europe.

For regional authorities and cluster managers, partners of CLOE will develop through the series of joint workshops and best practice exchange exercise the Cluster Management Guide. The Guide will include identified good practices, methods, tools and processes in setting up and managing clusters in regions.

For companies within the participating regions and clusters, CLOE will organise 3 partnering events and workshops. The first CLOE workshop on automotive industry will take place in October 4-6, 2005 in Karlsruhe, Germany.

With an aim to attract more international attention to clusters and regions of CLOE partners, a Joint Cluster Marketing and Communication Strategy will be prepared and implemented. Marketing of CLOE clusters as well as companies within the clusters will be targeted at European as well as international audience (China, Russia, USA, Japan, and India).

www.clusterforum.org serves as a competence platform that gives access to the information on competences of cluster companies and participating regions as well as main information source concerning all CLOE activities.

Which regions participate?

www.clusterforum.org

CLOE is the cooperation of 7 regions in Europe: Karlsruhe (Germany), Lyon (France), Värmland (Sweden), Upper Austria (Austria), Tartu (Estonia), Timisoara (Romania) and Kaliningrad (Russia).

CLOE project was mainly initiated by the City of Karlsruhe, which has developed competitive clusters on the regional level. Other bigger European regions such as Lyon, Upper Austria and Värmland have all developed clusters in different industry areas. The regions of Tartu, Kaliningrad and Timisoara joined the project to learn from the experience of more advanced clusters in those regions. All partners are convinced that the fostering of clusters is an extremely suitable ambition for regional development.

Inovação – expandir a disciplina – parte 2

Um programa com alguma massa e um certo volume apreciável, será uma espécie de interpenetração entre a inovação tecnológica baseada num conhecimento de ciências naturais e o governo da execução societal dessa inovação. O programa visa um mínimo de 50% de ciências naturais ou de cursos tecnológicos, a fim de permitir que os estudantes consigam manter um diálogo crítico com cientistas e engenheiros.

A indicação da missão pode ser especificada sob a forma de protótipo:

• O programa deve ser entendido como destinado a uma equipa de estudantes com um nível de conhecimento e um conjunto de aptidões/habilidades que lhes permita contribuir de modo útil para a realização de processos da inovação que ocorrem na interface das ciências e da tecnologia, por um lado, e entre as organizações e a sociedade, por outro.
• O programa destina-se a permitir aos estudantes ganhar introspecção no decurso de processos da inovação no comércio e indústria, nos processos da administração pública e outras organizações que servem a sociedade, a fim de que possam desenvolver estratégias de redução de incertezas, controlando a dinâmica destes processos.
• O programa contribuirá consequentemente, para realizar melhorias na harmonia entre oportunidades da ciência e da tecnologia e os desejos das organizações e da sociedade vistas como um todo.
  

Este enunciado da missão concentra-se na gestão da inovação, porque os processos da inovação em diferentes níveis da agregação são mutuamente dependentes, complexos e apenas compreendidos parcialmente. O autor concorda que para uma melhor compreensão destes processos e das possibilidades de serem geridos, há uma necessidade de que as pessoas possam construir pontes entre o que é cientificamente
e tecnologicamente praticável, e o que é desejado e praticável desde uma perspectiva organizacional e societal.

Ciências da Inovação – a expansão da disciplina –

A importância para a sociedade da inovação, e para os programas da instrução e da investigação nessa área, necessita ser discutida, arduamente. Entretanto, tais programas enfrentam um razoável número de desafios. Necessitam ser interdisciplinares, combinando elementos tais como a tecnologia, mercados, organizações e instituições. Enquanto no passado havia uma ênfase na mudança tecnológica, nos anos mais recentes houve um reconhecimento crescente dos aspectos não-tecnológicos da inovação.
De facto, esta introspecção sempre fez parte das noções básicas sobre inovação propostas pelo economista Schumpeter: a inovação envolve a realização técnica e comercial de uma invenção, e pode dizer respeito quer à tecnologia mas também aos pontos de partida, ao marketing e à organização.
Entretanto, porque a tecnologia é ainda uma parte indispensável da ciência da inovação, devemos manter parte da compreensão básica da tecnologia. Muitos sentem que uma compreensão apropriada da tecnologia requer formação básica das ciências exactas subjacentes (matemática, física, química, biologia). Visto que tal preparação pode ser proveniente de currículos iniciais, que fizeram parte da instrução secundária, aquela pode não dar suficientes garantias, e isto impõe algum rigor adicional aos programas da educação superior sobre a inovação.
Uma vez que a tecnologia tem uma base na ciência natural, enquanto que a organização, os mercados e as instituições tiverem a sua base nas ciências sociais, os estudos da inovação requerem uma combinação de ciências (β) beta (‘hard’) e (γ) gama (‘soft’), com respectivas diferenças no ‘outlook’, no estilo e no método. Isto torna-se um problema fundamental para programas dos estudos da inovação. É útil mas também difícil para os estudantes, a construção de uma ponte entre os campos (β) beta e (γ) gama, e isto não se consegue facilmente, devido ao facto de que é difícil encontrar a equipa de professores/formadores que tenha experiência em ambas as áreas. Além disso, há também escolhas a ser feitas dentro dos campos (β) beta e (γ) gama.
Na análise da organização e mercados, cada um deve idealmente combinar a economia, sociologia e psicologia, e os campos baseados naquelas disciplinas, tais como o marketing e o comportamento organizacional. A Sociologia é necessária para compreender os efeitos da estrutura social, tais como as redes sociais (networks de pessoas) e redes de empresas, que são vistas cada vez mais como cruciais para a inovação. A Psicologia, inclui a psicologia social, necessária para compreender a motivação e a tomada de decisão, por empreendedores, produtores e consumidores, sob a incerteza da inovação.
Provavelmente, devemos expandir a escala das disciplinas para incluir a ciência cognitiva, porque se o conhecimento, a aprendizagem e a colaboração forem cruciais na inovação, e nós falarmos da «economia do conhecimento» devemos ou não incluir ciências da cognição e da linguagem? Tais combinações de disciplinas dentro do campo (γ) gama não são fáceis. Mesmo dentro da economia e da sociologia há divergência nas escolas rivais do pensamento. Dentro da economia há campos da economia (nova e antiga) neoclássica, evolucionista e institucional. No âmbito da sociologia existe diversidade de campos: população, ecologia, redes, escolhas racionais e sociologia configuracional ou interpretativa. Todos podem ter contribuições a dar.
A inovação está intimamente relacionada com empreendedorismo, o qual por si só, deu origem a uma literatura que ‘explodiu’ ao longo dos últimos 15 anos. Dentro da ciência e da tecnologia há uma variedade de campos e indústrias relacionadas: produtos químicos e farmacêuticos, biotecnologia, TICs, software, mecânica, sensores, robótica, nanotecnologias, novos materiais, etc. Devemos optar por aprofundar razoavelmente o tratamento de uma ou duas tecnologias (‘focalizando’), ou escolhemos uma abordagem mais superficial e numa escala mais larga (‘âmbito’)?
Finalmente, há também uma escolha a ser feita a respeito do nível da agregação: nível macro (inter)nacional da política de inovação, o nível meso das indústrias e dos mercados, e o nível micro das empresa ou dos projectos.
Em suma, o conteúdo das ciências da inovação varia em cinco dimensões:

• Beta science: matemática, física, química, biologia, …
• Tecnologias: químicas, biotecnologias, software, TICs, novos materiais, nanotecnologias, robótica, …
• Gamma science: economia, sociologia, psicologia social, ciência cognitiva, …
• Aspectos da inovação: instituições, sistemas de inovação, empreendedorismo, gestão estratégica, marketing, organização (estrutura e comportamento), recursos humanos (RHs), …
• Nível de agregação: macro, meso, micro.
Observe-se que nem todas estas dimensões são independentes. Deixar cair o nível micro pode significar eliminação da gestão, o marketing, organização e RHs estratégicos.
Podemos combinar todos estes elementos ao manter a coerência e a profundidade, e conseguimos alinhar tudo isto no tempo disponível? Parece claro que há escolhas que têm de ser feitas: não podemos fazer tudo. Em termos aproximados, podemos trabalhar transversalmente, por exemplo, cobrindo indústrias múltiplas e campos da ciência correspondentes, se o comprometimento for com a profundidade, então devemos estudar mais profundamente um ou dois sectores industriais, mesmo que fique comprometido o estudo feito à ‘largura’.

Aprendizagem da Filosofia

Diz António Sérgio, tradutor da obra de Bertrand Russel: “Os problemas da Filosofia”

Ao aprendiz de filósofo (ao jovem aprendiz, pretendo eu dizer, e na minha qualidade de aprendiz mais velho) rogo que se não apresse a adoptar soluções, que não leia obras de uma só escola ou tendência, que procure conhecer as argumentações de todas e que queira tomar como primário escopo a singela façanha de compreender os problemas: de compreendê-los bem, de os compreender a fundo, habituando-se a ver as dificuldades reais que se deparam nas coisas que se afiguram fáceis ao simplismo e à superficialidade do que se chama senso comum (...).

Ora, se o fundamental da filosofia é de facto a crítica, e se, pois, a filosofia deve ser estudada não pelo mérito das respostas precisas sobre um certo número de questões primárias, senão que pelo valor que em si mesma assume, para a cultura do espírito, a mera discussão de tais problemas, segue-se que é ideia inteiramente absurda a de se dar a alguém uma iniciação filosófica pela pura transmissão das respostas precisas com que pretendeu resolver esses tais problemas um determinado autor ou uma certa escola. Deverá pois a iniciação filosófica assumir um carácter essencialmente crítico e consistir num debate dos problemas básicos que não seja dominado pelo intuito dogmático de cerrar as portas às discussões ulteriores. (...) .

Repito: seja a filosofia para o aprendiz de filósofo não uma pilha de conclusões adoptadas, e sim uma actividade de elucidação dos problemas. É esta actividade o que realmente importa, e não o aceitar e propagandear conclusões. (...) Por isso mesmo, ao lermos um filósofo de genuíno mérito, de dois erros opostos nos cumprirá guardar-nos: o primeiro, o de nos mantermos aí eternamente passivos e de tudo aceitarmos como se fossem dogmas, de que depois tentaremos convencer o próximo; o segundo, o de criticarmos demasiado cedo, antes de chegarmos à compreensão do texto. Para evitar o escolho do segundo erro, á atitude inicial do aprendiz de filósofo deverá ser receptiva e de todo humilde.

Se achar uma ideia no texto de um Mestre que lhe pareça de fácil refutação, conclua que ele próprio é que a não percebe, e que o pensar do autor deverá ser mais fino, mais meandroso, mais facetado, mais verrumante do que ao primeiro relance se lhe afigurou: e que se lhe impõe portanto uma atenção maior (...) e o melhor processo, nessa primeira fase, é talvez o de refazermos por iniciativa nossa, com exemplos familiares da nossa própria experiência, a doutrina exposta pelo autor que estudamos, até que a tenhamos como coisa nossa, porque feita de matéria verdadeiramente nossa, e reconstruída pelo nosso espírito.

Tecnologias de Ensino ou Tecnologias de Aprendizagem?

Tive uns dias fantásticos durante esta semana, de que dei conta no blogue da educação superior, mas regresso aqui a este espaço, pouco procurado, nada comentado, mas importante para mim como bloco notas para registo de ideias e experiências que possuem uma base de ausentes sim mas contabilizáveis.

Estive presente durante sete horas numa sala de aula onde se debateram métodos e técnicas para incluir os estudantes no contexto da lição e sobretudo participar da instrução. Já deram conta que esta palavra praticamente desapareceu do vocabulário do eduquês?

Já depois da sessão e como os meus amigos Felder & Brent não regressaram logo aos States, tivemos possibilidade de continuar a comentar estas coisas. É um facto indesmentível que todas as universidades e politécnicos gastam uma fatia do orçamento na montagem de estruturas de apoio a toda a máquina de eLearning com que se adornam folhetos e anúncios susceptíveis de argumentar no sentido de que a minha escola é melhor do que a tua. Raramente se escreve isto, por isso é que os blogues têm a sua importância, mas não é conhecido nenhum caso de sucesso no espaço nacional, que consiga evidenciar as supremas vantagens e benefícios dos chamados LMS ou ‘learning management systems’. Este palavrão, disponível como não pode deixar de ser na wikipedia, designa um sistema informático cujo objecto é a administração da aprendizagem efectuada sob o suporte da WEB.

Como dinossáurio estou com estas coisas desde há 20 anos atrás, quando tudo eram promessas e a ignorância tamanha, de tal modo que todas as barbaridades eram permitidas. Essa tarimba e a quantidade astronómica de erros cometidos deram-me pele de sapo. Hoje, não tenho qualquer pudor em apontar a dedo a escassíssima minoria que faz uso da tecnologia como espinha dorsal da sua disciplina educativa, dominadores de plataformas sejam WordPress sejam Moodle, mas que não conseguem dar ‘o grito de Ipiranga’.

Estas tecnologias são do tipo ‘institution-centric’ e verticais por natureza.

Não é verdade que os estudantes usem o chamado «ambiente de aprendizagem» durante o seu tempo de trabalho nem durante o seu tempo livre.

Durante a nossa sessão de ‘Outcomes-based education’, Richard Felder perguntou à audiência (168 professores universitários e politécnicos) plena de especialistas educacionais: -“how many of you use a LMS for your personal learning?”. Surprise. No hands.

Tecnologias do Software Social são diferentes. Blogues e wikis têm vindo a ser realmente implementadas por aprendentes, eles mesmos. Podemos chamar a isso Personal Learning Environments (PLE) se queremos reforçar a característica ou ponto chave de que são, efectivamente, tecnologias desenhadas para servirem de base ao utilizador e não ao administrador da educação/formação

Barbies & Batmans & problemas muito sérios

Do BLOG http://humberto-felipe.blogspot.com/

foi extraída toda a informação que se segue, com devida vênia aos respectivos autores, mas de facto isto é demasiado sério para não registar, meditar, e sobretudo actuar!
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O recall de mais de dez milhões de brinquedos da Mattel nos EUA ao longo das três últimas semanas fez mais do que chamar a atenção para a vasta gama de produtos da empresa, entre os quais há vários muito conhecidos como Elmo, Ênio, Garibaldo, Barbie e Batman. Despertou também a consciência do público para problemas de controle de qualidade dos fabricantes chineses e para o esforço incansável de corte de custos em todas as fases da cadeia de suprimentos. A Knowledge@Wharton analisa a reação da Mattel à crise, as possíveis conseqüências negativas disso e as implicações para a China.

Quando lhe perguntaram se uma das bonecas mais famosas do mundo seria afetada pelos recalls de mais de dez milhões de brinquedos pela Mattel nos EUA nas últimas três semanas, Stephen Hoch, professor de Marketing da Wharton, deu a seguinte resposta tranqüilizadora: “A Barbie é à prova de bala.”

Resta saber se é possível dizer o mesmo em relação a Mattel. Embora muitos observadores elogiem a empresa por responder prontamente à crise — com desculpas do CEO e a promessa de introduzir controles mais rigorosos de segurança na fabricação dos produtos. A Mattel enfrenta vários problemas, como custos substanciais associados ao recall e a novos sistemas de monitoramento, possíveis ações e um golpe em sua reputação bem na hora em que a temporada de compras está prestes a começar.

O fato é que os dois recalls da Mattel tiveram conseqüências muito além da revista feita pelos pais no baú de brinquedos dos filhos em busca de possíveis produtos perigosos. Eles colocaram sob lentes microscópicas poderosas questões há muito não resolvidas: a situação do controle de qualidade na China e a tendência inexorável de corte de custos na cadeia de suprimentos. “Não há dúvida de que o ‘baixo custo’ tem um custo”, diz Marshall Meyer, professor de Administração da Wharton e especialista em China. “Trata-se de problemas de um alcance muito maior do que imaginávamos.”

Desculpas rápidas
As dificuldades da Mattel procedem de duas fontes: pintura com presença de chumbo e pequenos ímãs. No dia 2 de agosto, a empresa anunciou o recall de 1,5 milhão de brinquedos da Fisher-Price cuja pintura continha chumbo — Ênio, Elmo, Dora, a Exploradora, e Garibaldo, entre outros. O chumbo, se ingerido ao longo do tempo, pode causar sérios problemas no desenvolvimento de crianças pequenas, além de vários outros problemas de saúde. Em 14 de agosto, a Mattel anunciou um segundo recall ainda maior de produtos com pintura contendo chumbo num total de 436.000 carros “Sargento” (253.000 nos EUA e 183.000 fora dos EUA). A empresa recolheu também cerca de 18,2 milhões (9,5 milhões nos EUA) de bonecas Barbie, Polly Pocket, Doggie Day Care e Batman, além de acessórios cujos ímãs, muito pequenos, porém poderosos, podiam se soltar e, se engolidos, atrairiam um ao outro provocando perfurações no intestino.

No recall anunciado em 14 de agosto, a Comissão de Segurança de Produtos de Consumo (CPSCP, na sigla em inglês) informou que os ímãs tinham “1/8 de polegada de diâmetro e achavam-se embutidos nos pés de algumas bonecas, em roupas de plástico e outros acessórios, de modo que pudessem aderir à boneca ou à sua casa. O anúncio dizia também que houve relatos de “ferimentos sérios causados às crianças que engoliram mais de um ímã.” A cobertura dada pela imprensa ao segundo recall destacava que ímãs semelhantes, usados em brinquedos feitos pela Mattel, haviam provocado a morte de uma criança e causado ferimentos em outras 14.

De acordo com a empresa, a presença de chumbo na tinta ocorreu depois que a fabricante chinesa subcontratou a pintura dos brinquedos a um fornecedor que fez uso de produtos de qualidade inferior e não autorizados. Com relação ao ímã, a empresa informou que, em janeiro, havia “introduzido sistemas de retenção de ímãs mais potentes em seus brinquedos de todas as marcas”. Cerca de 65% dos brinquedos da Mattel são fabricados na China.

Além de divulgar as desculpas do presidente e CEO da empresa, Robert Eckert, e de anunciar com alarde os recalls, a Mattel exigirá agora que todo lote de tinta adquirido de fornecedores seja testado quanto à presença de chumbo, que haja inspeções aleatórias regulares e que todo ciclo de produtos prontos seja testado com base nas normas de conformidade estabelecidas.

Observadores descrevem as desculpas do CEO como uma atitude bem-vinda comparada com empresas que, no passado, não admitiram logo de início o problema e/ou tentaram jogar a culpa em terceiros. “O pedido de desculpas feito por um alto executivo é importante por dois motivos”, observa Jacques deLisle, professor de Direito da Universidade da Pensilvânia com especialização em direito e política chinesa. “Em primeiro lugar, quando a desculpa é feita por alguém do alo escalão, o recall geralmente tem maior repercussão. Em segundo lugar, diversos estudos mostram que as vítimas, em geral, dão muita importância ao pedido de desculpas e até se conformam com uma indenização menor no momento em que o acusado se retrata e se dispõe a reparar o erro cometido, em vez de negar qualquer responsabilidade pelo ocorrido.”

De acordo com Lisa Bolton, professora de Marketing da Wharton, em circunstâncias desse tipo as empresas são aconselhadas a “tomar as rédeas da situação o mais rápido possível [...] procurando controlar o episódio e seus desdobramentos. Creio que o pedido de desculpas foi uma tentativa nesse sentido, e serviu também para tranqüilizar os clientes. Contudo, é possível que tenham chegado um pouco tarde [...] Como não é a primeira vez que se observam problemas associados a pequenos ímãs, é de se perguntar porque a empresa continuou a empregar essa tecnologia” durante todo esse tempo.

Agora que o pedido de desculpas foi feito, “o verdadeiro desafio para a Mattel consiste em mostrar que a empresa está realmente empenhada em aperfeiçoar seu controle de qualidade”, avalia Robert Mittelstaedt, reitor da Escola de Negócios W. P. Carey, da Universidade Estadual do Arizona. “Comparo isso ao que sucede às companhias aéreas depois que um avião cai. Vários anos atrás, duas aeronaves americanas colidiram em um intervalo relativamente curto. A empresa foi à luta: contratou um general aposentado da força aérea e o encarregou de montar um grande programa de segurança desenvolvido especialmente para avaliar e pôr em prática processos e procedimentos do setor. A administração tinha de tranqüilizar o público e mostrar a ele que segurança era coisa séria para a empresa.”

De modo geral, diz Mittelstaedt — autor de um livro intitulado “Seu próximo erro será fatal? Como evitar a cadeia de erros que pode destruir sua empresa” (Will your next mistake be fatal? Avoiding the chain of mistakes that can destroy your organization), um lançamento da Wharton School Publishing —, as empresas têm se mostrado mais preocupadas em canalizar suas energias para a fabricação de produtos o mais baratos possível, colocando-os nas prateleiras das lojas rapidamente e, em seguida, no caso das lojas de brinquedos, “sem nenhuma outra preocupação, exceto com o tamanho do produto, que não deve ser pequeno demais para não ser engolido pelas crianças [...] Atualmente, o mundo inteiro sabe que tudo é feito na China porque sai mais barato. Agora, o que se pergunta é quais seriam as prioridades das empresas. A Mattel, por exemplo, além de introduzir novos sistemas de controle de segurança, deveria também lançar campanhas educativas em massa. A empresa poderia, por exemplo, avaliar a possibilidade de publicar informações sobre seus brinquedos e instruir as crianças sobre como brincar com eles de modo seguro. A Johnson & Johnson, na época em que o Tylenol se tornou motivo de pânico, nos anos 1980, fez isso voluntariamente. A empresa inventou a embalagem segura antes mesmo de que qualquer governo fizesse essa exigência”.

Elmo
Não se sabe ainda qual será o prejuízo da marca Mattel, embora a boneca Barbie pareça simplesmente invulnerável. “A Barbie é uma franquia forte demais para sofrer algum tipo de dano”, diz Hoch, pai de duas filhas que, num certo momento da vida, possuíam um total de 40 Barbies e inúmeras peças de roupa da boneca. “A marca, de fato, é o nome do brinquedo, e não seu fabricante. A Barbie se ‘descolou’ da Mattel.”

Bolton diz que qualquer dano à marca Mattel depende, em parte, do que acontecerá nos próximos meses. Se houver outros recalls, ou recalls de outras fabricantes de brinquedos, então “sim, a marca Mattel provavelmente sairá prejudicada. Por outro lado, a empresa domina efetivamente o mercado de brinquedos. Basta olhar as prateleiras das lojas. Às vezes, não há alternativa, já que a Mattel comercializa todos os brinquedos de algum modo vinculados à televisão, ao cinema e assim por diante. Se o seu filho lhe pede um Elmo, melhor não tentar lhe dar outra coisa”. Bolton concorda com Hoch, e acha que a Barbie, provavelmente, sairá ilesa. “A ênfase da cobertura é sobre a Mattel. Não se sabe se o consumidor fará a ligação entre os problemas detectados e a boneca Barbie. Portanto, o ‘efeito negativo’ não deverá contaminar significativamente o produto, já que muita gente não faz esse tipo de associação.”

É verdade, porém, que a Mattel tem um “problema e confiança”, diz Bolton. “Os pais confiam na due dilligence das fabricantes de brinquedos. Alguém tem de ser responsabilizado, e é muito difícil para o consumidor americano culpar os fornecedores chineses sem nome e sem rosto. A empresa tem de se responsabilizar pelas peças que integram seus produtos.” As crianças, diz ela, “são consumidores vulneráveis. Esperamos que as empresas tomem todo o cuidado possível com elas.”

Mittelstaedt levanta outra questão: muita gente, diz ele, “nem sequer sabia que a Mattel é dona da Fisher-Price. Agora, ficou mais claro quem é dono do quê. Se a empresa não for cautelosa, a marca será afetada”. No entanto, Mittelstaedt não crê que as compras de Natal estejam comprometidas. “O segmento de brinquedos é um setor muito forte da economia.” Se a Mattel for inteligente, acrescenta, “raciocinará da seguinte forma: ‘Aprendemos uma lição importantíssima, por isso trabalharemos mais do que qualquer outra empresa do setor para proteger seus filhos.’ Se a companhia tiver sucesso nessa empreitada, ótimo, mas se pedir desculpas simplesmente e continuar a ir atrás de fornecedores chineses mais baratos, a perda de confiança será substancial.” Uma empresa pode culpar uma vez o seu fornecedor por produtos defeituosos, mas a tática não funcionará mais da segunda vez, diz ele.

Thomas Donaldson, professor de Estudos Jurídicos e de Ética nos Negócios da Wharton, também acha que a Mattel será capaz de lidar com os recalls sem grandes prejuízos. “A maior parte dos consumidores sabe que os produtos são fabricados em outros locais, e que pode haver dificuldades em se adequar aos padrões elevados de qualidade dos EUA — que hoje são muito mais rigorosos do que há 40 anos.” A “ironia desses recalls”, acrescenta, “é que a Mattel já está à frente das demais. Diferentemente de muitos outros varejistas que terceirizam a fabricação de seus produtos para a China, a Mattel desenvolveu normas e sistemas de segurança há vários anos”. Na verdade, na página dos professores da Escola de Negócios Zicklin, do Baruch College, S. Prakash Sethi, professor de Administração e de Ética nos Negócios, aparece como “consultor da Mattel [...] tendo ajudado a empresa a estruturar um código mundial de conduta, além de um plano de monitoramento da produção”.

Donaldson diz ainda que “não é possível garantir sempre a segurança dos brinquedos ou de qualquer outro produto. Com relação à China, estamos terceirizando a fabricação dos nossos produtos para um lugar que está a décadas de distância do tipo de know-how, infra-estrutura e sistema regulatório comuns nos EUA. Isto não é verdade apenas no que se refere à China. Vale também para a América Latina, sudeste asiático e outras regiões em que os países continuam bem abaixo das exigências requeridas, sobretudo no que diz respeito aos requisitos de segurança”.

Prosseguindo, diz Hoch, “seria do interesse da Mattel revelar o máximo possível as informações de que dispõe. É preciso que a empresa passe a limpo todas as áreas da organização, incluindo-se aí os fornecedores, certificando-se de que nada ficou de fora. Isso teria um impacto positivo sobre as inquietações dos consumidores em relação à segurança dos produtos”.

O risco da responsabilidade

A companhia enfrenta, ao mesmo tempo, várias ações relacionadas à presença de chumbo na pintura dos brinquedos e aos ímãs utilizados nos produtos. “São vários os problemas em ambos os casos”, diz deLisle. “De acordo com o direito americano, o fabricante ou vendedor — aqui, a Mattel — será considerado culpado pelos defeitos apresentados no produto. Muito do que tem sido descrito como problema nesses brinquedos será considerado defeito de fabricação. Além disso, questiona-se também a possível negligência do fabricante, que não teria avaliado mais rigorosamente os produtos vindos da China [...] Sempre que a segurança do consumidor é ameaçada, há uma certa relutância em deixar livres os possíveis réus, isentando-os de culpa por terem contratado terceiros cujas decisões redundaram em danos ao consumidor.”

Em outras palavras, prossegue deLisle, pode-se dizer que, no tocante aos ímãs, “a Mattel foi negligente porque não se preocupou em melhorar o design dos seus produtos”; no que diz respeito à presença de chumbo na pintura, “a empresa errou porque deixou de especificar de forma mais concreta, e não inspecionou mais de perto, o que os fornecedores chineses estavam fazendo”. Donaldson concorda: “Será muito difícil para a Mattel alegar que não era responsável pelo que aconteceu”, observa. Também será impossível para a empresa, na maior parte dos casos, repassar o ônus dessas ações para os fabricantes chineses. “Na medida em que o projeto apresenta erros, não há como passar a responsabilidade para ninguém.” A culpa pelos defeitos “poderá recair inteiramente sobre a Mattel”.

O recall da empresa, por outro lado, é sem dúvida alguma um “ato prudente de diminuição de culpa”, diz deLisle. “O objetivo do recall é evitar que haja danos. Quando se recolhe um produto antes que ele provoque danos, informando previamente ao público de forma adequada sobre o ocorrido, e se as pessoas se machucarem com os produtos que optaram por não devolver, o fabricante sai fortalecido de tal contexto” para se defender contra as ações impetradas contra ele.

A Mattel, maior fabricante de brinquedos do mundo — com vendas de 5,65 bilhões de dólares em 2006 — será, tudo indica, o alvo das ações, já que é dona de uma grande fortuna e o acesso a ela é mais fácil, comparativamente, do que a outros integrantes da cadeia de suprimentos. Conforme pondera deLisle, quem quer que processe a empresa nesse caso específico “terá menos dificuldades em fazê-lo em comparação com os réus chineses, além de contar com expedientes mais seguros para levá-la a julgamento”. De acordo com uma reportagem veiculada esta semana pelo New York Times, já há um advogado trabalhando em uma possível ação coletiva contra a Mattel “cujo objetivo é obrigar a empresa a pagar os exames das crianças possivelmente envenenadas com o chumbo da tinta usada nos brinquedos [...]”. Essa ação foi precedida de outra impetrada no início deste mês por um pai que pedia “ressarcimentos pelos brinquedos adquiridos, dinheiro para a realização de exames para diagnosticar envenenamento por chumbo e outros danos”, segundo o jornal.

DeLisle diz que quaisquer ressarcimentos por prejuízos causados “serão mínimos em comparação com os custos do recall de milhões de unidades, lucros perdidos e prejuízos à reputação da Mattel — além das despesas decorrentes da prospecção de outras redes de fornecedores, acréscimo de mais mecanismos de monitoramento e implantação de um sistema eficaz de supervisão”.

Chamando todos os brinquedos

Os recalls são, obviamente, parte importante da estratégia da Mattel em relação às questões de segurança dos seus brinquedos. No entanto, mesmo nesse ponto a empresa tem sido criticada. Rachel Weintraub, diretora de segurança do produto da Federação dos Consumidores Americanos (CFA, na sigla em inglês), sediada em Washington, capital federal, observa que a Mattel fez um recall em novembro do ano passado dos brinquedos Polly Pocket depois que a CPSC foi informada de 170 casos de desprendimento de ímãs. O segundo recall de Polly Pockets feito na semana passada ocorreu depois de a CPSC receber outros 400 relatos sobre desprendimento de ímãs. “Por que a empresa demorou tanto a repetir o recall?”, indaga.

Alguns observadores também questionam a eficácia dos recalls. De acordo com Nancy Cowls, diretora-executiva da Kids in Danger (Crianças em Perigo), uma organização sem fins lucrativos de Chicago voltada para a segurança dos produtos, as estatísticas mostram que somente de 10% a 30% dos produtos são devolvidos durante o recall. Os produtos dirigidos especificamente ao público infantil — brinquedos, roupas, mobília e acessórios— são alvo de recalls cerca de duas vezes por semana. Aproximadamente três bilhões de brinquedos são vendidos ao ano nos EUA, de acordo com o porta-voz da Associação das Indústrias de Brinquedo, com sede em Nova York.

“Os recalls são feitos principalmente através dos meios de comunicação noticiosos”, diz Cowl, “o que não é muito produtivo. Os recalls da Mattel têm sido objeto de muita pressão, o que não é comum. Na maior parte dos casos, o consumidor não ouve falar deles, por isso continua a usar o produto defeituoso, ou o passa adiante para outros. Espera-se que muitas pessoas estejam jogando fora esses produtos”.

Para que a comunicação seja mais eficaz, os fabricantes deveriam informar os consultórios médicos e as agências especializadas no bem-estar infantil sobre os recalls, diz ela. Além disso, o varejo deveria ser informado pelos fabricantes a respeito de quaisquer produtos defeituosos. “Às vezes, o varejo fica sabendo do recall ao mesmo tempo que o consumidor”, diz ela. Outra coisa importante: “as empresas deveriam pôr em prática o marketing reverso. Sem dúvida elas sabem como utilizar a verba de marketing para atingir o consumidor. Portanto, deveriam usar esse mesmo marketing e o dinheiro empregado em publicidade para informar os consumidores sobre defeitos e outros riscos presentes nos produtos”.

Bolton observa que “com base em minha experiência pessoal de consumidora, sei que é muito difícil apurar se o seu produto faz parte do recall. As empresas rastreiam os consumidores que adquiriram o produto ou os incentiva a se manifestarem. O consumidor pode simplesmente achar trabalhoso demais ler as instruções do recall, tentar descobrir se o seu produto está incluído no aviso e depois se esforçar para se lembrar onde foi que o comprou. É possível também que ele tenha de pagar para enviá-lo à empresa. Talvez consiga uma substituição, talvez não”.

Weintraub também se diz preocupada com a eficácia dos recalls, isto é, se seriam capazes de fato de retirar os produtos defeituosos das mãos das crianças. Ela elogia o empenho da Mattel em se comunicar com o consumidor e informá-lo sobre a culpa da empresa no ocorrido, mas diz que é preciso recorrer a meios de comunicação mais eficazes. O CFA entrou com uma petição junto à Comissão de Segurança de Produtos de Consumo (CPSC) há vários anos que exigia dos fabricantes de produtos infantis a elaboração de cartões de registro — ou um equivalente online — que o consumidor preencheria com informações adicionais de contato em caso de recall. A petição foi rejeitada, porém projeto de lei semelhante foi aprovado recentemente por uma subcomissão do Congresso. “Ainda falta muito”, diz Weintraub.

“Made in China”: outro problema de marca?

Na esteira dos recalls da Mattel — e de notícias recentes sobre produtos chineses defeituosos ou que não oferecem segurança, como pneus, ração para animais domésticos, pasta dental e produtos farmacêuticos, entre outros — “a expressão ‘Made in China’ poderá ficar sob suspeita durante algum tempo, ou será alvo de grande cautela”, diz Meyer. O governo chinês, acrescenta, reconhece a dimensão do problema e vem tentando fazer o possível para garantir que o ‘Made in China’ seja sinônimo de boa qualidade, e não de má qualidade.” Um sinal disso foi o anúncio feito pelo governo, na semana passada, de que começará a inspecionar todas as exportações de alimentos, punindo exemplarmente as violações às normas de saúde e de segurança. “Os consumidores chineses, porém, há anos são castigados com produtos malfeitos ou inseguros, com poucas chances de conseguir alguma mudança. Agora, o comércio internacional talvez faça por eles o que o seu sistema jurídico não é capaz de fazer.”

Com relação a Mattel, Meyer diz que a resposta da empresa, por enquanto, deve ser considerada como um primeiro passo. Na China, diz ele, a cadeia de produção consiste em “fornecedores, subfornecedores e sub-subfornecedores. Isto permite que o trabalho seja feito a um custo extremamente baixo, porque todo o mundo está atrás do menor preço. No entanto, dificulta também o controle de qualidade”. As empresas que terceirizam sua produção para a China, diz ele, deveriam conhecer todos os elos da cadeia de produção. Em outras palavras, “todos deveriam conhecer o chão-de-fábrica. Deve-se também considerar a hipótese de a empresa adquirir a empresa do fornecedor. Embora isso seja impossível em um setor como o da indústria automobilística — onde os investidores estrangeiros não podem ter mais de 50% de participação — a indústria de brinquedos não é considerada estratégica e não conta com tais limitações. A Mattel, de uma forma ou de outra, deveria assumir o controle do processo”. No fim das contas, diz Meyer, isto se aplica a “todas as empresas que distribuem produtos e trabalham com marcas no Ocidente”.

DeLisle concorda com Meyer em relação à dificuldade que as empresas, entre elas a Mattel, deparam quando terceirizam para a China. “Muitos dos problemas que hoje observamos não foram introduzidos pela companhia chinesa com a qual a empresa americana lida diretamente. O problema está em algum ponto da cadeia de suprimentos, geralmente com o subfornecedor. Essas coisas acontecem em grande parte devido à feroz competição de preços. A pressão sobre os preços é enorme, e as informações ainda são relativamente precárias na China.”

Embora muitos estejam aparando as arestas da cadeia de produção para manter os custos em patamares baixos, “há também casos de pessoas que estão simplesmente trapaceando”, acrescenta deLisle. Com o crescimento da demanda, numerosos fornecedores de pequeno porte, relativamente novos, “começam a aparecer e com pouca preocupação no tocante à sua reputação ou a seus ativos. Não há barreiras que os impeçam de lançar mão de recursos oportunistas. Portanto, trata-se de uma combinação de gente trabalhando em um mercado que pressiona os custos e gente que está simplesmente empregando processos fraudulentos. As atividades não são tão bem policiadas quanto seriam se ocorressem em uma economia mais madura cujo crescimento se desse a um ritmo extremamente veloz”.