UMA PERSPECTIVA DE INOVAÇÃO

Universidades à frente nas novas empresas tecnológicas

publicado por Jornal de Negócios • 26Abr07

Dos 103 projectos empresariais que surgiram no âmbito do programa Neotec da Agência da Inovação (AdI), cerca de 90% têm por base tecnologia nuclear desenvolvida nas universidades e em outras unidades de I&D.  
Os dados da AdI assinalam que apenas 10,6% dos projectos é que não identificam a respectiva origem nas instituições universitárias e unidades de I&D. Actualmente, já foram criadas 41 empresas a partir da centena de projectos contemplados (o processo de candidatura ao Neotec terminou em Outubro do ano passado).

Os promotores destas empresas – já criadas ou por criar – têm, consequentemente, um significativo nível de formação escolar: os empreendedores divididem-se por 145 doutorados, 94 mestres e 138 licenciados. Nos próximos cinco anos, o conjunto dos projectos empresariais apoiados perspectiva a contratação de mais 88 doutorados, 104 mestres e 383 licenciados.

A propósito da ligação académica a estes projectos, e do elevado envolvimento de doutorados, o ministro da Ciência, Tecnologia e Ensino Superior, Mariano Gago, disse na semana passada que estes indicadores sublinham um novo paradigma de desenvolvimento em Portugal. "O que é novo no país é o aparecimento de empresas baseadas em investigação nova", afirmou, durante a sessão "Ciência 2007", que decorreu no Porto.

No mesmo evento, o presidente da AdI, Lino Fernandes, indicou que "89% dos projectos apoiados vão estar transformados em empresas no final do ano" e que é natural que uma pequena minoria dos empreendimentos acabe por não dar o passo final. "Um dos aspectos mais positivos é que, dentro de cinco anos, ninguém tem como mercado-alvo Portugal, mas sim outros países. Estas novas empresas de base tecnológica têm uma vocação predominantemente exportadora", referiu.

De acordo com os dados da AdI, mais de dois terços dos 103 projectos visam o mercado mundial dentro de cinco anos. O mercado europeu é o objectivo de 20% e o ibérico de 9% no mesmo período.

Se se limitar o horizonte aos próximos dois anos, 29% dos projectos visam o mercado mundial, enquanto 30% apontam para o mercado europeu. O mercado nacional, a dois anos, é o objectivo de 15% dos projectos.

Nota final para a localização das empresas: cerca de 42% localizam-se, ou prevêm a futura localização, na região norte. A região centro, com 29%, e Lisboa e Vale do Tejo, com 26%, são localizações preferenciais.

 ALGUNS DOS PREMIADOS (?!):

Bioalvo

Localização: Cantanhede
CEO: Helena Vieira

O Natal de 2005 passou e a empresa é criada ligeiramente depois das rabanadas, mais precisamente a 29 de Dezembro do mesmo ano. Com 2,6 milhões de euros de capital social, a Bioalvo apresenta-se como "a primeira empresa nacional a actuar nas fases mais iniciais de descoberta de novos fármacos". Basicamente, desenvolve plataformas tecnológicas que permitem identificar, de forma mais rápida e eficiente do que é habitual, novos compostos farmacológicos. O potencial terapêutico visa a aplicação em doenças neurodegenerativas e do sistema nervoso central. A média de idade dos colaboradores – dos quais quase um terço corresponde a doutorados – da empresa ronda os 28 anos e as mulheres são em número superior aos homens. O modelo de negócio da Bioalvo assenta nas parcerias (tanto com o sistema académico como com o empresarial) e, desta forma, está actualmente em processo de avaliação de eventuais parcerias a estabelecer com três das maiores empresas multinacionais do sector farmacêutico.

Fibersensing

Localização: Maia
CEO: Pedro Alves

É um dos "spin-off" universitários de base tecnológica mais conhecidos: cresceu a partir do INESC-Porto e formalizou-se em Abril de 2004, centrando a respectiva actividade no fabrico de sensores de diversa ordem – podem ser embutidos na coluna de uma ponte, para medir esforços, por exemplo. Na génese da empresa, sobressai um investimento de 3,6 milhões de euros – os accionistas são o INESC Porto, os próprios promotores, a PME Capital e a PME Investimentos. Para 2007, a Fibersensing prevê facturar dois milhões de euros, que representam a labuta dos actuais 24 colaboradores. Entre os diversos projectos de monitorização em que está envolvida, a empresa vai actuar no Túnel do Rossio: a Fibersensing vai calcular a medição entre a distância das paredes da obra, para medir as deformações e calcular as convergências. O algoritmo aplicado na tecnologia a empregar no túnel foi desenvolvido por um professor do Instituto Superior Técnico. Anualmente, a empresa investe 600 mil euros em desenvolvimento de produto.

TimeBI

Localização: Cantanhede
CEO: Paulo Dimas

A empresa ilustra com um "slide" o produto principal que quer "oferecer" ao mercado: uma fotografia de uma cena de trânsito na auto-estrada, em que de um lado a circulação ocorre normalmente e, na faixa oposta, é o desespero que se ocupa de uma série de condutores envoltos de um trânsito profundo. Para solucionar o "stress", a ansiedade e o tempo perdido – e fazer com que os clientes estejam sempre no lado da estrada em que não há trânsito –, a empresa tem uma proposta que recomenda, em tempo real, o melhor caminho a seguir – o produto designa-se "time2time". Os empreendedores desenvolveram um algoritmo de predição de tempos, que calcula o tempo estimado de chegada a um local, ao identificar o melhor caminho, alertando sempre quando há alterações súbitas no trânsito. Há três formas de utilizar o "software": através do computador, de um telemóvel da nova geração ou de um telemóvel mais antigo. O sistema permite também saber a quanto tempo estamos de uma pessoa e onde está essa mesma pessoa - útil, por exemplo, para pais preocupados.

Fluidinova

Localização: Maia
CEO: José Carlos Lopes

Em Outubro de 2005, e após 15 anos de docência e investigação que se cruzaram com a Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto, José Carlos Lopes deu forma a um sonho sustentado nos fundamentos da engenharia química – a "Fluidinova". A evolução de ideias para um negócio começou em 2004, quando o projecto beneficiou de um encontro com um 'business angel' – a Gestluz Consultores. A mais recente aposta da empresa assenta numa tecnologia – chama-se "NETmix" – que permite produzir hidroxiapatite (material básico do osso humano) sobre a forma de nanopartículas (são mil vezes menores que o diâmetro de um cabelo). Esta tecnologia acabou por dar origem a um produto designado "NanoXIM•HAp70", que permite, entre outras aplicações, que a radioactividade não seja distribuída pelo corpo todo durante a quimioterapia. A produção do NanoXIM•HAp70 implica o desenvolvimento de um laboratório industrial, que vai ser responsável pelo aumento do capital da Fluidinova para 1,3 milhões de euros (é actualmente de 100 mil euros ).

ReD

Localização: Porto
CEO: Marta Malé-Alemany e José Pedro Sousa

Ainda que a sigla indique foneticamente "vermelho" em inglês, significa Research+Design. Com uma ponte em Barcelona, tendo em conta que é na cidade de Gaudi que assenta uma das promotoras do projecto – Marta Malé-Alemany –, a ReD (a empresa ainda está por criar) diz-se vocacionada para "o projecto, investigação e serviços nos sectores da arquitectura, construção e design industrial". A sustentar a aposta, o projecto recorre a tecnologias digitais para testar, desenvolver e implementar os conceitos mais imaginativos da arte de construir e projectar construções. Após três anos de experiência prática de colaboração entre os promotores, a empresa está em fase de consolidação, mas tem já trabalhos desenvolvidos e em curso nos Estados Unidos, Áustria, Espanha, Portugal e Itália. No "portfolio", inclui o desenvolvimento de maquetas para Frank Gehry. As parcerias a angariar para o estabelecimento do projecto empresarial passam por financiamentos bancários, canais comerciais e entidades do sistema científico e tecnológico.

 

'Second Life' para incubadora de projectos

IBM's chief steps into 'Second Life' for incubator launch

 

Published on ZDNet News: November 13, 2006

 

VAMOS A VER…

Por um lado queremos que este «post» faça parte da resposta ao comentário do Ricardo (CACO), por outro lado queremos deixar bem vincado que consideramos esta história do Second Life uma das grandes inovações na área da SIMULAÇÃO.

Obviamente, ides aturar-me algumas vezes com a insistência nesta temática, mas 'santa paciência' é que estou com as mãos na massa e acreditem que o «jogo» tem muitos € associados.

Então, leiam a história, procurem pontos de ligação com a inovação & P.A.D. comentem, escrevam, inventem os vossos posts, mas percam o medo e entrem, entrem no comboio, pode não ser TGV, mas os nossos comboios são assim…

 

IBM's chief executive, Sam Palmisano, is set to launch a $100 million investment to incubate new businesses--and he will make the announcement in both the physical and virtual worlds.

Palmisano is scheduled to host a "town hall" meeting in Beijing and in the Second Life virtual world on Tuesday to tell IBM employees about the investment, which will be spread over two years.

The financial commitment stems from IBM's InnovationJam, an online brainstorming session that the company says brought together more than 150,000 people over two 72-hour periods.

The goal of the InnovationJam was to develop new business ideas through large-scale collaboration.

IBM has hosted internal online brainstorming sessions since 2001. For the InnovationJam session in July, IBM for the first time invited partners, customers and IBM employees' family members to participate.

Nearly 50,000 ideas were posted and then winnowed down, in part using sophisticated analytical software. IBM hosted another jam to vote on and refine the ideas. These were eventually reduced to 10, all of which are being funded.

"Clearly, the numbers tell a story. The world, and particularly this company, is ready for new forms of collaboration and new forms of solution and opportunity generation," said David Yaun, the corporate vice president in charge of innovation programs at IBM.

Palmisano plans to give details of the 10 initiatives that came out of the InnovationJam in Beijing, a move that underscores IBM's commitment to working in China.

Meanwhile, Palmisano's avatar will discuss the announcement in Second Life 's Forbidden City, a space created in the virtual environment by IBM and the Chinese government, an IBM representative said.

Big Blue's employees can also participate in the InnovationJam funding launch in Second Life--a practice that IBM has been experimenting with for several months.

The avatar was proposed and created by a team working on IBM's presence in Second Life, Yaun said.

"Sam (Palmisano) got wind of the avatar and created his own avatar--a casual one," Yaun said. "The formal debut of the one in his suit, the business one, will be (at the launch)," Yaun added.

Where IBM is placing bets
Yaun said that the business proposals address near-term, medium-term and long-term business opportunities, although the company didn't set out with a plan to cover different time frames.

He said that the ideas that seem likely to produce something solid in the next year or so are: "Intelligent Utility Networks," which looks into ways to do real-time monitoring and control of power transmission grids; "Real-time Translation Services"; and "Simplified Business Engines," a proposal to package Web 2.0 services up with IBM blade servers.

Medium-term projects are "Smart Healthcare Payment Systems," which use smart cards to process medical claims; and "Integrated Mass Transit Information Systems," a way to get real-time data for mass transit systems.

Longer-term projects are "Electronic Health Records" and "Big Green Innovations." In the second case, IBM intends to seek out emerging environmental opportunities, such as using nanotechnology for water filtration.

Other ideas include "Branchless Banking for the Masses," "3D Internet," and a simplified online storage service dubbed "Digital Me."

IBM will not necessarily launch a separate business around each idea, but it will invest in these areas and potentially seek business partners to commercialize them, Yaun said.

Members from the teams behind these initiatives received their assignments about 10 days ago, and they are expected to present business plans in about 45 days.

The driving idea behind the investment move is to set up a different structure outside the existing product groups to foster new businesses, Yaun said.

"Sam (Palmisano) has made it 100 percent clear that he doesn't want 'business as usual.' He wants radical new ideas," Yaun said. "By developing a business idea of the normal processes in IBM, people are feeling liberated by starting something from scratch."

BLOGs ?

Blogs, Wikis & Podcasts (áudio e vídeo): a nova geração de Web-based tools para trabalho colaborativo virtual no âmbito das práticas de gestão e sobretudo na educação.

 

Todos nós testemunhamos (uns mais do que outros) um aumento muito rápido no uso do "collaborationware com base na WEB". Uma variedade de aplicações ditas WEB 2.0, particularmente wikis, blogs e podcasts, têm vindo a ser adoptadas por profissionais que estão cada vez mais 'on line' e, em especial, os serviços educacionais. Por causa da simplicidade de utilização e rapidez na distribuição, oferecem a oportunidade poderosa de partilhar informação, acrescido da facilidade da colaboração. Wikis são Web sites que podem ser editados por qualquer um que a eles tem acesso. A palavra "blog" é uma contração de "Web Log" - um jornal 'on line' que oferece recursos – dentro do ambiente dos multimedia. Podcasts são repositórios de materiais áudio e vídeo que podem "ser empurrados" para subscritores e assinantes, mesmo sem intervenção do utilizador. Estas files áudio e vídeo podem ser descarregadas (downloaded) para meios portáteis de reprodução (iPod, p.ex.) que podem ser activados em qualquer lugar, fornecendo o potencial para "em qualquer altura e em qualquer lugar" levar a cabo, experiências de aprendizagem (mobile learning).

DISCUSSÃO: Wikis, blogs e podcasts são relativamente fáceis de usar, o que esclarece em parte, o seu êxito e proliferação. O facto de haver muitas versões livres e abertas da fonte destas ferramentas pode também ser responsável pelo seu crescimento explosivo. Assim, é relativamente fácil executar a generalidade das aplicações dentro de um ambiente educacional qualquer. Paradoxalmente, algumas das suas desvantagens estão relacionadas com a sua abertura e facilidade de utilização. Virtualmente qualquer um é capaz de alterar, editar ou contribuir de outra maneira para com as páginas Web colaborativas, o que pode ser problemático quando se quer calibrar a confiabilidade e a exactidão destes recursos. Argumenta-se: - o processo da colaboração conduz a um tipo Darwinian de “sobrevivência”, ou seja, apenas o mais apto sobrevive!
Dentro de uma página Web, a veracidade dos recursos pode ser assegurada através da monitorização, ou moderação, e operação cuidadosa do “collaborationware” em ambiente digital fechado e seguro.


SUMÁRIO E CONCLUSÃO: Se o assunto for eficazmente, aprofundado, vemos que os wikis, os blogs e os podcasts podem oferecer um modo de realçar experiências de aprendizagem, dos profissionais e dos estudantes, na medida em que, podemos praticar diferentes níveis de conexão e de colaboração dos que se envolvem dentro dos ambientes de aprendizagem digitais. Consequentemente, todos estamos a dar passos titubeantes na direcção da compreensão das melhores maneiras de integrar estas ferramentas em programas de Aprendizagem já existentes.

Obviamente, todos os que aderem a novas (inovadoras) formas de aprendizagem, têm que meter as mãos na massa e tentar, tentar sempre, até que o domínio do estado da arte pareça cada vez mais a regra e não a excepção.

WHAT IS SECOND LIFE?

 

 

Podemos olhar para este mundo virtual de várias maneiras; a começar pela característica de inovação. Os criadores, do Second Life, Linden Lab, abriram em 2003 as portas de um mundo de simulação de negócios que está ainda nos primórdios das surpresas, mesmo com 3 milhões de habitantes na actualidade. Podemos criar portefólios variados sobre os mais diversos e estranhos 'market places' , desde a Suécia com a sua embaixada virtual, à Reuters com a sua agência de notícias, ou a I.B.M. com todo um ambiente sofisticado de formação e simulação de projectos.

A Universidade de Aveiro, noticiou recentemente a aquisição de uma 'ilha' Second Life


Conhece outras histórias que circulam à volta de experiências Second Life???
Como é que as experiências de utilização do Second Life® poderão ser aplicadas como forma de complementar e enriquecer as experiências educativas nos mais diversos contextos de vida, de trabalho e de aprendizagem formal e informal???.

Histórias ou estórias sobre inovação

Costumo dizer, meio sério meio a brincar, que todos nós somos a favor da inovação, excepto os empresários. A natureza inventiva faz parte do ADN de qualquer ser humano e pensando apenas um pouco mais do que no dia a dia, chegamos à conclusão que:
-as ideias são de borla!
O que custa trabalho e dinheiro é a aplicação da ideia; essa realização é que distingue e realça as diferenças entre o empresário e o empreendedor.

Façamos de conta que participamos numa acção de ‘brainstorming; todas as ideias são permitidas.
Contemos então, uma, duas, três histórias sobre inovação. Mesmo que a história só tenha uma linha…



De acordo com este modelo, as inovações, sejam no âmbito das colheitas do que cultivamos, ou no aproveitamento da energia solar, são erguidas sempre em resposta a uma necessidade humana urgente - superando a escassez repentina dos alimentos após a idade de gelo, transformando as massas populares em pessoas cultas ou resolvendo a crise de energia. As tecnologias são aplicações destas inovações.
Os primeiros seres humanos usaram precisamente o processo mostrado na segunda figura para desenvolver e “comercializar” aplicações da tecnologia gerada por inovações quer na produção animal, quer nos processos de colheita.




É o mesmo processo de comercialização ensinado hoje, nas escolas de negócio. Entretanto, o sucesso do processo está dependente da verificação da ideia ser boa ou não, ou seja, da inovação que se encontra na ponta da lança.
As escolas de negócio são (geralmente) muito boas em explicar a receita, mas a maioria das instituições educacionais são absolutamente ineficazes na tarefa de ensinar as comunidades a encontrar novos ingredientes essenciais - “a matéria cinzenta” no lado esquerdo da segunda figura: as ideias e inovações que fazem com que o trabalho dê certo. O problema não é a escassez de boas ideias - é a falta de rigor e de investimento em infraestruturas que facilitem a captura, desenvolvimento e qualificação de ideias novas antes da comercialização.
A segunda representação reconhece que muitas inovações e tecnologias são derivadas de outras inovações e tecnologias, e provêm frequentemente de aplicar uma ideia ou uma tecnologia de um domínio da aplicação, ou da natureza, a um domínio diferente da aplicação tradicional.

Conjuguemos verbos de que temos feito uso noutros textos do Blog…
Por um lado, a ideia forte de que um MBA deve envolver esforço individual por parte do aluno; por outro lado, está pressuposto que existam propostas e realizações visíveis no âmbito da comunidade que estuda um assunto, neste caso: Inovação.
Cada um dos membros do LABINOV é solicitado a criar (adaptar…) uma história ou um caso que tem a ver com esta temática.
O desenho abaixo pode representar para os mais formalistas uma espécie de distribuição de actores como se discutíssemos o levar à cena uma peça de teatro.
Vamos a isso…

Por um Código de Inovação…

O lançamento, em Portugal, destas normas tem por objectivo a melhoria do desempenho inovador e da competitividade das empresas


Não será o código da estrada nem o código Morse. Será talvez uma primeira aproximação a um código que facilite e impulsione a trajectória para a inovação empresarial no nosso país. O facto de, em Portugal, terem sido lançadas as primeiras normas (ver caixa) para a certificação da gestão da inovação pode, em si mesmo, constituir uma novidade com grandeza suficiente para ser designada também como “inovação”.

Gestão da IDI:

A família das normas portuguesas
NP 4456:2007

Gestão da Investigação, Desenvolvimento e Inovação. (IDI). Terminologia e definições das actividades de IDI: estabelece os termos e definições utilizados no conjunto das normas e, sempre que possível, retirados das versões mais recentes dos manuais da OCDE (Manual de Oslo, 2005, e Manual de Frascati, 2002).


NP 4457:2007

Gestão da Investigação, Desenvolvimento e Inovação. (IDI). Requisitos do sistema de gestão da IDI: especifica os requisitos de um sistema de gestão de investigação, desenvolvimento e inovação, aplicável a qualquer organização, permitindo que a organização desenvolva e implemente uma política de IDI para aumentar a eficácia do seu desempenho inovador. Esta norma permite a certificação do sistema de gestão da IDI.


NP 4458:2007

Gestão da Investigação, Desenvolvimento e Inovação. (IDI). Requisitos de um projecto de IDI: define os requisitos de um projecto de IDI, tenha ele como objectivo uma inovação de produto, processo, organizacional ou de marketing ou uma combinação das mesmas. Esta norma permite a certificação de projectos de IDI.


NP 4461:2007

Gestão da Investigação, Desenvolvimento e Inovação. (IDI) e Projectos de IDI. Competência e avaliação dos auditores de sistemas de gestão da IDI e dos auditores de projectos de IDI: define os requisitos de competência dos auditores de sistemas de gestão de IDI e de projectos de IDI, bem como os requisitos para manutenção e melhoria de competências e sua avaliação.

Partindo de uma Iniciativa da COTEC (“Desenvolvimento Sustentado da Inovação Empresarial” – cf. www.cotec.pt) cujo objectivo principal consiste em apoiar as empresas nacionais a desenvolver de forma sistemática e sustentada as suas actividades de inovação, as primeiras normas nacionais podem ser encaradas como instrumentos de estímulo para melhorar o desempenho, identificar factores críticos para o processo de inovação e acelerar a criação de valor.

Ao recorrer à análise das normas em vigor no país vizinho e a outras fontes de informação (1) relevantes para este projecto de mudança, o trabalho reflecte, no entanto, um esforço pragmático de adesão a um conjunto de utilizadores, ou seja, a empresas ou organizações em diferentes estádios de maturidade, desenvolvimento e valorização de práticas de Investigação, Desenvolvimento e Inovação.


Modelo de Inovação

O modelo de referência subjacente a estas normas, também ele desenvolvido em torno desta Iniciativa, apela à necessidade de considerar a inovação nas suas múltiplas manifestações e potencialidades no quotidiano da empresa, desde a inovação organizacional, à de marketing, até à inovação de produtos e à de processos. O facto de se abandonar o mito da linearidade do processo permitiu valorizar dimensões-chave facilitadoras e determinantes para o processo de inovação. Para além das “competências nucleares” essenciais à inovação empresarial, outras competências são necessárias para inovar neste nosso tempo da economia do conhecimento.


Na perspectiva de João Caraça (2), a gestão de interfaces, janelas para o mundo, constitui uma prática indispensável.

Nessas interfaces reside um conjunto de competências que permite a valorização do conhecimento gerado pela empresa, a sua partilha e disseminação ou ainda a sua ligação ao ambiente externo. Este modelo de referência, beneficiando da revisão do Manual de Oslo e da abertura proporcionada por um conceito de inovação abrangente e mais em sintonia com a realidade empresarial, constitui uma contribuição inegável para que as normas portuguesas assumam grande actualidade e um potencial de intervenção incompatível com uma visão estática ou preconceituosa.


Estas Normas não são normas de qualidade mas, entendendo-se a valia da compatibilidade com critérios e práticas generalizados nas empresas, como é o caso da ISO 9001, procurou-se capitalizar no que já existe, facilitando a adopção destas normas nas empresas com outros sistemas de gestão já certificados e introduzindo a abordagem PDCA (Planear, Executar, Verificar e Actuar) cujo ciclo permite, no quadro da gestão da inovação, o desenvolvimento de um sistema de gestão adequado. Mas, como admite João Picoito (3), coordenador desta Iniciativa, “isto não quer dizer que uma empresa com o seu sistema de gestão da qualidade certificado tenha garantida, à partida, a certificação do seu sistema de gestão de Investigação, Desenvolvimento e Inovação (IDI) de acordo com as novas normas. A compatibilidade com as normas ISO não é sinónimo de facilitismo”. Também não poderá ser sinónimo de facilitismo a aplicação de um conceito abrangente de inovação que, em si mesmo, encerra padrões de rigor e exigência a todos os intervenientes.


Exemplos como a introdução de um novo sistema informático ou a realização de uma campanha publicitária original dificilmente poderão constituir, de per si, evidências de inovação empresarial. O caminho a percorrer, sinuoso e exigente, pode ser facilitado com a aplicação de algumas regras, rotinas e práticas facilitadoras que minimizam a incerteza e potenciam a obtenção de resultados.


A OCDE sustenta que “leis e normas bem concebidas podem constituir um sinal importante para apoiar e guiar as actividades de inovação” (4). Olhando para esta família de normas parece claro que o objectivo não foi prescrever receitas ou fórmulas organizativas obrigatórias. Os requisitos definidos visam por isso dar espaço à liberdade criativa

única de cada empresa se organizar do modo que lhe for mais ajustado para adoptar um referencial normativo orientado para o seu desenvolvimento sustentado.

Texto publicado pela COTEC
05MAR2007
(1) Cf. OECD (2005), Oslo Manual; www.aenor.es
(2) Caraça, Ferreira, Mendonça
(2006), Modelo de interacções em cadeia, Um modelo de inovação para a economia do conhecimento, Relatório COTEC, Outubro de 2006.
(3) Picoito, João, “Inovação e Certificação”, in Expresso, 20-01-07
(4) Op. cit., OECD (2005)

MBA em Portugal...hoje (?!)

Entrevista a Paul Osterman, reitor da Sloan Management School 2006-10-11 «Diário Económico»

“Colocar um MBA nos 100 melhores é possível”

O reitor da Sloan Management School veio a Portugal para assinar o acordo entre o MIT e o Governo e defendeu que será possível aumentar a escala das escolas portuguesas, até que possam entrar nos ‘rankings’ internacionais.

O que é que a Sloan e o MIT ganham com esta parceria, em termos comerciais e académicos?
O MIT e a Escola de Gestão da Sloan são muito internacionais. Mais de 40% dos nossos alunos são estrangeiros e temos um currículo muito internacional e este protocolo é uma forma de enriquecer e aprofundar a qualidade intelectual e a internacionalização. Por isso, o MIT tem muito a beneficiar.
Portugal tem escolas de negócio relativamente pequenas e para passarem para o próximo nível de reconhecimento tem que tornar-se maiores e cooperar e isto é uma forma destas escolas encontrarem mecanismos e meios para o fazerem.

No relatório final dizem que as escolas de gestão portuguesas “ainda” não estão preparadas para desenvolver essa cooperação e para se fundirem…
Mas isso parece ter mudado. Como resultado deste relatório existiram muitas discussões entre as escolas e connosco e penso que há muito mais vontade de considerar a cooperação.

Quando é que será possível criar um MBA Internacional em Portugal?
A cooperação entre a Escola de Gestão da Sloan e as escolas portuguesas de gestão tem quatro componentes, sendo o MBA internacional apenas um deles. Existe também um programa de empreendedorismo e de fomação de quadros, uma outra componente de ‘workshops’ e seminários sobre temas de gestão e uma quarta componente que prevê que docentes portugueses se desloquem ao MIT. É um erro focar-se o programa do Global MBA, porque ele é mais que isso. Quanto tempo vai demorar a criar este programa MBA, é uma questão que é impossível responder. Este primeiro ano será um ano de exploração e para desenhar o programa e espero que no final possamos responder a esta questão.

Mas apontam no relatório alguns problemas como a falta de vontade em cooperar e a pequena dimensão das escolas de gestão portuguesas…
Eu não diria que são problemas. O que o relatório tentou aferir foi a possibilidade de estabelecer parcerias entre as escolas portuguesas e a Sloan. O relatório identifica o facto das escolas serem pequenas, o que é um obstáculo para conseguir ‘status’ internacional.

Como é que se pode inverter o facto de em Portugal existir falta de investimento privado em Investigação e Desenvolvimento (I&D)?
Um dos programas que vamos lançar é um programa de formação em empreendedorismo, para tentar ensinar práticas e competências para se ser empreendedor e isso poderá ajudar a resolver o problema.

Pensa que será possível colocar um MBA Internacional português nos 100 melhores do mundo como pretende o Governo?
Penso que é perfeitamente possível. Por isso é que estamos a trabalhar em aumentar a escala das escolas portuguesas para que possam entrar nos ‘rankings’ internacionais.

Perfil: Paul Osterman
O reitor da principal escola de gestão do MIT, a Sloan, é, também, professor de Recursos Humanos e Gestão da NTU (Nanyang Technological University), e membro do Departamento de Planeamento Urbano. A sua pesquisa dedica-se à mudança na organização do trabalho, padrões de carreira e processos nas empresas, desenvolvimento económico, pobreza urbana, política pública sobre programas de formação e emprego. O seu livro mais recente é “Gathering Power: The Future of Progressive Politics in America” (Beacon Press, 2003).


“É impossível Portugal ter um MBA de topo só com uma escola”
publicado por Jornal de Negócios • Quarta-feira, 28 de Março de 2007

É um dos responsáveis da Sloan School of Management (a escola de Gestão do MIT) que está envolvido na elaboração do Global MBA com algumas “business schools” portuguesas. Paul Osterman, em entrevista ao Jornal de Negócios, diz que o novo MBA conjunto da Nova e da Católica não vai bloquear o acordo com o MIT na área da Gestão e sublinha que, para Portugal ter um MBA de dimensão internacional, tem que resolver o problema de escala dos actuais programas.

A Sloan School está envolvida noutras parcerias internacionais?
Temos parcerias na China, na Coreia e estamos envolvidos em discussões com escolas da Índia e do México.

Qual é a grande diferença entre os programa de MBA americanos e os de outras regiões, nomeadamente a Europa? Os programas americanos dominam os “rankings” mundiais...
A primeira diferença é que a maioria dos programas americanos são de dois anos e os europeus são de apenas um. Nas escolas americanas de topo, além do ensino, as escolas fazem muita investigação e põem muito ênfase na publicação de artigos nas publicações mais prestigiadas.

A diferença é mais na investigação?
Mais foco na investigação.

O que é que a Sloan pode trazer a um programa de MBA português?
Temos muita experiência em assuntos como gestão global, liderança global, e também uma parte do programa inclui estágios dos alunos em laboratórios e em empresas. Penso que temos alguma coisa a oferecer nestes pontos: globalização, liderança e políticas de estágios e laboratórios.

Para o Global MBA, a ideia é trazer professores americanos ou levar alunos portugueses aos Estados Unidos?
É mais levar alunos portugueses e “staff” das faculdades ao MIT.

Pode nomear algumas das conclusões do “assessment” do MIT na área da Gestão?
Não foi uma avaliação das escolas, mas apenas uma tentativa de perceber com que escolas fazia mais sentido trabalhar no desenho destes programas.

Tem alguma informação das escolas portuguesas, em termos de qualidade dos curricula, dos professores, da investigação?
Não fizemos um esforço sério para avaliar isso. O que fizemos foi responder à questão sobre o que faz mais sentido em termos de parcerias na concepção destes programas e foi a isso que chegamos. Estamos a trabalhar na concepção de basicamente três tipos de programas: um programa global de MBA, um programa de “mid-career” – em tecnologia e empreendedorismo – e o terceiro numa série de “workshops” de investigação.

De que é que Portugal precisa para ter um MBA competitivo a nível internacional?
Uma coisa de que precisa claramente é de escala, de maior dimensão.

É o ponto crítico?
Penso que é crítico. Será difícil atingir visibilidade internacional com a escala com que os MBA [portugueses] estão a operar agora, com 40, 50 pessoas. Por isso é que dizemos que é necessário haver maior cooperação entre as escolas para atingir escala.

Ou seja, não pensa que seja possível ter um programa global com uma única escola?
Não é possível. É preciso ter mais escolas [a trabalhar em conjunto].

O MBA conjunto da Nova e da Católica é um primeiro passo para o Global MBA?
É algo diferente. Eles lançaram um programa a “part time” e nós queremos lançar um a “full time”. Um MBA a “part time” foca um mercado diferente e dirige-se às pessoas que estão a trabalhar, provavelmente em Lisboa.

Este MBA conjunto pode bloquear a iniciativa com o MIT?
Não.

Mas as outras escolas – ISCTE e ISEG – já criticaram o processo. Isto é um problema?
Penso que não. O programa global será liderado pela Católica e pela Nova.







Terça-feira, 17 de Abril de 2007
Cotec com 100 mil euros para distinguir empreendedorismo dos alunos
publicado por Jornal de Negócios •


Com o objectivo de “qualificar o sentido empreendedor” e de “estender aos alunos do ensino superior o espírito de risco”, a Cotec lançou o “Prémio Fomento do Empreendedorismo”. A instituição de ensino superior que apresentar o melhor projecto empreendedor e que melhor envolver os respectivos alunos recebe 100 mil euros. O processo de candidatura está aberto até 15 de Julho e o vencedor é anunciado a 19 de Outubro.

Para a Cotec, o prémio é complementar ao COHiTEC (iniciativa empreendedora dirigida essencialmente a investigadores) e visa dar uma resposta aos atributos empreendedores dos portugueses.

“Em Portugal, a taxa de população activa envolvida em iniciativas empreendedoras é de 4% – a média europeia é de 6% e a americana de 11%. Quando se decompõe essa percentagem da população, vemos que o sector de actividade que mais envolve os 4% de portugueses é a área dos serviços”, começou por explicar o director-geral da Cotec, Rui Guimarães, durante a apresentação do evento, que decorreu ontem no Porto.

“Nos países mais desenvolvidos, a indústria transformadora e extractiva e os serviços para a indústria são os sectores que mais envolvem os empreendedores. Ou seja, Portugal aproxima-se dos países menos desenvolvidos. Logo, há falta de empreendedorismo qualificado”, prosseguiu. “O espírito do concurso é criar condições para esse empreendedorismo qualificado”, concluiu.

INOVAÇÃO & COMPETITIVIDADE 26Mai07

DISCIPLINA INOVAÇÃO & COMPETITIVIDADE
Sessões presenciais previstas:
26 Maio – 08 Junho – 12 Junho – 14 Junho


Questão n.º 1 – 26 de Maio
Enuncie os factos constantes nesta notícia que são evidências de inovação.
Questão n.º 2 – 26 de Maio
No seu entendimento, o que poderá trazer de novo à vida empresarial do José Carlos Lopes o «fazer um MBA» ???
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Quinta-feira, 12 de Abril de 2007 - publicado por Jornal de Negócios •
Implante de risco injecta capital de sucesso na Fluidinova
São dois nós do tempo que o futuro acabou por cruzar: com a década de 70 a findar, José Carlos Lopes parte para os Estados Unidos, onde consolida a formação em engenharia química com um doutoramento na Universidade de Houston; a estadia americana prolonga-se por dez anos e o regresso a Portugal concretiza-se em 1990, para assentar na Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto (FEUP).

Em Outubro de 2005, e após 15 anos de docência e investigação na academia portuense, José Carlos Lopes cruza os nós: agarra na I&D que ergueu na FEUP, socorre-se de uma das ferramentas empresariais que aprendeu a admirar nos americanos – o capital de risco – e dá forma a um sonho que os seus saudáveis 50 anos assumem envolver uma dose de loucura – a “Fluidinova”.

Num outro acaso do tempo, a empresa beneficia de um encontro feliz. “A evolução de ideias para um negócio começou efectivamente em 2004, quando conseguimos juntar as competências tecnológicas às de gestão, essencialmente através de um ‘business angel’ – a Gestluz Consultores, que se associou a nós”, recorda. “Chegámos ao contacto com a Gestluz por pura sorte. Estávamos à procura de alguém que tivesse um MBA e, quando procurámos, aparece a Gestluz”, sublinha.

Após a solidificação do projecto e o encontro de novos parceiros, a Fluidinova é constituída em Outubro de 2005. Dois meses depois, começa a funcionar activamente nas instalações do Parque de Ciência e Tecnologia da Maia. O capital inicial, de 100 mil euros, distribuiu-se em 45% pela Change Partners (a quem a Fluidinova chega através da Gestluz), 15% pela PME Investimentos (que passa a apoiar o projecto), 2,5% pela FEUP e 35% por investidores individuais e 5 “business angels” (incluindo a Gestluz).

A menina dos olhos
Com pouco mais de um ano de actividade, a Fluidinova prepara-se para um passo-chave no processo de afirmação no mercado. A mais recente aposta da empresa assenta numa tecnologia – chama-se “NETmix”– que permite produzir hidroxiapatite (material básico do osso humano) sobre a forma de nanopartículas (são mil vezes menores que o diâmetro de um cabelo).

Esta tecnologia acabou por dar origem a um produto de designação pomposa – o “NanoXIM•HAp70 ”. A Fluidinova já estabeleceu negociações com empresas nacionais do ramo farmacêutico, que já demonstraram interesse pelo produto.

“Pode ser usado na cosmética – como alisador de rugas –, em próteses, em implantes para os dentes ou na indústria farmacêutica, por exemplo”,descreve José Carlos Lopes. “Uma das coisas que permite é fixar compostos químicos radioactivos para quimioterapia: em vez de injectá-los no sistema sanguíneo, tal como é feito actualmente – assim circulam pelo corpo todo –, podemos injectá-los com hidroxiapatite – fica um tumor local junto ao tumor em que tem que actuar. Assim, a radioactividade não é distribuída pelo corpo todo”, elucida. O mercado dos substitutos ósseos (implantes, próteses) movimenta mil milhões de euros e o da quimioterapia 15 mil milhões de euros.

A produção do NanoXIM•HAp70 implica o desenvolvimento de um laboratório industrial, que vai ser responsável pelo aumento do capital da Fluidinova para 1,3 milhões de euros. “Se não estivéssemos junto do capital de risco, não seria possível resolver este processo [aumento de capital num mês] tal como o fizemos”, refere José Carlos Lopes. “Se formos uma empresa de sucesso, que se calhar ainda não somos, é também pelo capital de risco”, termina.


Perfil: José Carlos Lopes

Ri-se quando lhe dizem que alguns dos grandes gestores mundiais – e portugueses – são engenheiros químicos. Ainda que nomeie com orgulho a formação em engenharia química, José Carlos Lopes diz-se na “primária” dos fundamentos da gestão. Assume o conhecimento profundo dos meandros tecnológicos, refere o desejo de ser um bom aluno nas funções empresariais e deixa escapar que, se tivesse tempo, fazia um MBA. Da experiência de dez anos nos Estados Unidos, e além da admiração pelo enfoque democrático do capital de risco – “lá, quem tivesse uma boa ideia, tinha apoio” –, cita o prazer pelo ténis. Hoje, aos 53 anos, a médica diz-lhe que são precisamente as raquetes que lhe mantêm a saúde – isto porque levanta-se às 6 e deita-se às 2. No futuro, já vislumbra o filho, que está em gestão industrial na FEUP, a apostar numa carreira empresarial.


B.I. Fluidinova

• Ano de criação 2005

• Sector serviços de engenharia de alta tecnologia na forma de consultoria e projecto para o desenvolvimento de novos processos e tecnologias ambientais e industriais

• Capital 100 mil euros [em curso processo de aumento do capital para 1,3 milhões de euros]

• Investidores Change Partners, FEUP, Gestluz Consultores, PME Investimentos, 5 “business angels” e sete investidores individuais

• Volume de negócios 100 mil euros em 2006 (previsão de 1 milhão de euros em 2007)

• Nº de colaboradores 16

• Break-even 2008

• Áreas de negócio CFDapi (ambiência de edifícios e processos industriais); ROBpaint (teste de tintas decorativas); RIMcop (nova tecnologia de injecção de plásticos reactivos); NETmix (misturador estático de fluidos)

• Principais clientes • Águas de Douro e Paiva; Parque de Ciência e Tecnologia do Porto; ARIPA; BA Vidro; CEIIA; ECOIN; EFACEC; SRE; Vulcano