As marcas mais poderosas de 2007

A Millwar Brown cria desde 1998 um ranking com as Marcas mais poderosas do Mundo. Para isso eles consultam 1.000.000 de pessoas e comparam cerca de 40.0000 Marcas para criar o ranking.

As novidades no ranking de 2007 se calhar não são nada de especial, mas lançava a questão:

Será que este ranking pode ser comparado com a "Inovação e a Competitividade" das empresas que o compõem?


deixo o link para quem quiser fazer download do documento.

INOVAÇÃO INCREMENTAL versus RADICAL

O novo regulamento RJIES proposto pelo Ministério da Ciência, Tecnologia e Ensino Superior, em discussão na sociedade portuguesa, propõe no seu artigo artigo 24.º a criação da figura do Provedor do Estudante em toda e qualquer instituição do Ensino Superior.

Para os meus alunos que têm alguma dificuldade em responder à questão colocada no Fórum e-U, eis aqui um bom exemplo de inovação incremental.

Interessante, esta distinção do RJIES, entre estudante e aluno. À priori estaria mais inclinado para pensar que o Provedor deveria ser do aluno; o aluno passa mais tempo na unidade de ensino do que o estudante, até porque o estudante tem outras coisas para fazer, além de alunar.

Então, querida(o)s amiga(o)s dos RHs, e o lobby nos locais de trabalho, será uma inovação radical???

Já foi dito um par de vezes, mas nunca é demais recordar… “Um blog é só mais uma ferramenta de comunicação + relacionamento activo por parte de quem entra na roda + relacionamento passivo por parte de quem só usa espreitadores”.
Olhando para isto nesta perspectiva e entendendo que o LABINOV (também) serve como braço armado da educação, funcionando como lançador de objectos de aprendizagem, regressemos então, ao local do crime.

INOVAÇÃO RADICAL:
Possui novas características de desempenho a nível mundial;
Causa impacto em termos de melhoria de desempenho superior em 10 vezes ou mais;
Altera a base concorrencial do mercado, não raras vezes gerando um novo mercado.
A inovação radical está concentrada em novas tecnologias, em novos modelos do negócio e em negócios da descoberta. A isto chamamos às vezes: "Technology Push Innovation” ou seja: “inovação por impulso da tecnologia”;

INOVAÇÃO INCREMENTAL:
A inovação incremental procura melhorar os sistemas que já existem, tornando-os mais baratos, melhores, mais rápidos. A isto chamamos às vezes:“Market Pull Innovation” ou seja: “Inovação por tracção do mercado”.

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Enquanto muitas organizações vão reconhecendo que a inovação é importante para o seu crescimento e sucesso, o termo “inovação” ainda se mantém sem uma concordância, que se traduza numa definição consistente no mundo dos negócios.

Inovação é criatividade dentro de um trabalho que tem de ser feito;
A inovação são pessoas que criam valor executando ideias novas;
O ponto de partida para a inovação é a geração de ideias criativas. A inovação é o processo de levar aquelas ideias até ao mercado;
A inovação é qualquer coisa que proporciona um novo benefício a um cliente ou a um empregado;
A inovação tem que ver com a procura e a descoberta, a experimentação, o desenvolvimento, a imitação (cópia) e a adopção de novos produtos, novos processos e novos alinhamentos organizacionais;
A inovação é a conversão do conhecimento e das ideias num benefício, que possa ser para uso comercial ou como bem público; o benefício pode ser sob a forma de produtos novos ou melhorados, processos ou serviços;
A inovação é o processo que transforma ideias em valor comercial;
A distinção entre a “invenção” e a “inovação” é que a invenção é a criação de uma ideia ou de um conceito novo, e a inovação é todo um roteiro que se percorre para transformar o conceito novo no lançamento comercial bem sucedido ou na sua difusão num âmbito muito alargado.

APRENDER COM OS ALUNOS (?!)

Quando pertencemos a ambientes caóticos ou complexos, a actividade de ordenar, classificar, estruturar é maioritariamente fútil. Existem mais coisas para nós desconhecidas do que o seu contrário... ocorrem quando menos esperamos, não estão nos nossos planos… atingem-nos durante a noite quando havíamos previsto que só chegassem pela manhã.

É quase impossível aplicar a ordem quando a mudança é rápida. Em ambientes complexos, os nossos movimentos primários são realizados em torno da tarefa de exercer a nossa influência e de criar os resultados que nós desejamos, a procurar que tudo isso faça sentido e a compreender a forma e a natureza de tudo quanto vamos encontrando.

Quando eu olho para os tempos iniciais das propostas de ambientes de aprendizagem individualizada (personalizada) - uma espécie de roupa pronto a vestir com possibilidade de encurtar mangas e alargar peitos - muitos dos serviços sugeridos mudaram ou desapareceram. As plataformas de eLearning evoluíram sob um ponto de vista tecnológico, quase como o que se passou entre o Sputnik e o Space Shuttle. Trabalhar em ambiente Moodle ou Blackboard transporta-nos para possibilidades de criação, quase ilimitadas, no que se refere aos sonhos dos professores.

O que não evoluiu, em termos temporais, foram as estratégias colaborativas, através das quais nós podemos (em potencial) avançar séculos de ensinamentos, quando nos abrimos ao saber dos outros.

Ou seja, o desencanto com a quebra das expectativas vislumbradas por esta ferramenta fantástica que é a composição: computador + software + infraestrutura de comunicações, não tem que ver com produtos, tem a ver com a nossa falta de domínio da criatividade de base tecnológica.

Tecnologia: esta palavra tornou-se um mito.

A tecnologia, é como a beleza: quem a tem fica obcecado por conservá-la. Quem não a tem, vive frustrado e não sonha senão em adquiri-la.

De uma forma bizarra, quando se escutam as teorias e se participa nas discussões, percebe-se o quanto nos incomoda a imprecisão e a diversidade de sentidos atribuídos a este termo.

Ciência, engenharia, investigação e desenvolvimento, investigação básica, investigação aplicada, desenvolvimento de produto, tecnologia , tantos vocábulos que designam segmentos de um vasto universo de actividade técnica, para o qual não existe nenhuma etiqueta dita geral e abrangente.

Imagino Jardim Gonçalves, Teixeira Pinto e Jo Berardo, dirimindo entre si, a possibilidade do BCP ser um exemplo no domínio da tecnologia financeira.

Óbvio, existe uma visão clássica sobre o que é a tecnologia e também há uma visão actual. Perversamente, faço de conta que não tenho nenhuma proposta sobre a definição de tecnologia; como é que é meu povo? Fragmentada ou integrada???

Estivemos ontem no jantar Atlanticidades: eu, a Carla, a Fátima, mais uma quantidade de maduros e maduras (em termos de pensamento) e a Fátima precisou de perguntar cinco ou seis vezes o que é que eu ensinava nas aulas de Inovação. Embora a cultura portuguesa privilegie o negócio à mesa, eu tive alguma dificuldade em vender o produto à minha amiga Fátima.

Comecei com a 'economia da inovação' e a minha interlocutora, economista de profissão, teve dúvidas (muitas) sobre o meu balbuciar entre uma rodela de tomate e uma folha de alface.

Ao longo dos 91 km que tive de percorrer no regresso a casa, esforcei-me por demonstrar, quer à máquina que distribui o ticket na autoestrada, quer ao rádio que amigavelmente me acompanhava, a (não) facilidade com que se consegue comunicar umas dúzias de ideias sobre o que nós fazemos (Ah! Ah! fazemos…) e o quanto estudamos a temática da inovação.

É bom encontrar antigos e novos alunos que questionam incansavelmente, o nosso (difuso) saber. Obrigado Fátima, um abraço!

Lean Management

Olá,

Como se devem lembrar, na disciplina de Recursos Humanos, do MBA, trouxe à vossa atenção novos conceitos e abordagens no plano da produção Industrial, nomeadamente através dos conceitos baseados na Lean Production.

Esses conceitos baseiam-se em princípios fundamentais adoptados pela indústria japonesa, nos anos 40, e que agora começam a ser tímidamente aplicados na Europa e, sobretudo, nos EUA.

Em jeito de lembrete, os princípios básicos da Lean Production, enunciados em 1990 por James Womack no seu livro The Machine That Changed The World são:
1. Valor (Value)
2. Cadeia de Valor (Value Stream)
3. Fluxo (Flow)
4. Puxa (Pull)
5. Perfeição (Perfection)

No entanto, Womack e Jones, em 1996, percebem que melhorar o processo produtivo não é suficiente para se atingir o ponto-chave do sucesso e o mundo requer uma passagem para a envolvente empresarial. Passámos da Lean Production para a Lean Enterprise. A ideia é simples, fazer notar-se em toda a empresa os conceitos adoptados na Produção.
Assim, em Lean Thinking, Womack e Jones sugerem o "Salto Lean" envolvendo uma revolução de toda a mentalidade da organização e criando soluções Lean transversais a todas as áreas e baseadas nos seguintes princípios:
1. Definir um Agente da Mudança
2. Espalhar o Conhecimento
3. Aproveitar os momentos de crise para servir de alavanca à mudança (ou criar uma crise que a permita)
4. Mapear as Cadeias de Valor
5. Reorganizar o negócio por Famílias de Produto ou por Cadeias de Valor
6. Criar a Função de Promotor Lean
7. Quando se melhorar alguma coisa, melhorá-la de novo (Kaisen)
8. Utilizar o desdobramento das Políticas de Gestão
9. Convencer os fornecedores e clientes a também tomar os passos anteriores
10. Desenvolver uma estratégia Lean global
11. Converter as iniciativas de cima-para-baixo para de baixo-para-cima

Finalmente, em 2005, os dois autores editam o livro Lean Solutions em que apresentam aquilo que os clientes procuram e para onde as empresas devem estar viradas. No fundo, o princípio fundamental de give the costumer what he wants. Essas soluções são o primeiro passo para o desenvolvimento das relações em parceria entre clientes e fornecedores baseados nos princípios de criação de valor e riqueza em conjunto. Essas soluções são:
. Não fazer o cliente perder tempo com inutilidades que não acrescentam valor
. Fornecer exactamente o que se prentende
. Colocar valor onde se pretende
. Fornecer valor quando o cliente necessita
. Fornecer o valor que o cliente realmente necessita e não apenas as opções
. Resolver os problemas do cliente completamente e de uma forma permanentemente
A isto, os autores chamaram de Lean Management.

Neste momento, discute-se à volta da sustentabilidade. No último mail que recebi do Jim Womack, ele explica que o grande desafio do Lean é conseguir que as empresas sustentem as implementações e criem valor permanentemente. Está a acontecer que as empresas, após a implementação dos programas Lean, estão, aos poucos, a regredir. Ao que parece, as mudanças implementadas pelo Lean afectam, em muito, a vida dos gestores intermédios tornando-os quase obsoletos.

"I believe that the root cause of regression in most organizations today is confusion about priorities at different levels of the organization compounded by the failure to make anyone responsible for the performance of important value streams as they flow horizontally across the enterprise."

Ora, a solução para este problema é muito complexa e está longe de ter fim à vista. No entanto, Womack sugere que a solução terá que passar pelo tradicional PDCA, repetido incessantemente, até que a gestão intermédia perceba que a sua função é de auditoria contínua de quem está abaixo na Cadeia de Valor.

"To prevent regression, someone needs to periodically clarify priorities for each value stream and identify the performance gap between what the customer needs and what the value stream is providing. The person taking responsibility then needs to engage everyone touching the value stream in carefully capturing the current condition (the "current state") of the value stream which is causing the gap. The next step is to envision a better value stream and determine who will need to do what by when to bring it into being. Finally, the value stream leader needs to determine what will constitute evidence that the performance gap has been closed and collect the data to demonstrate this. This exercise is, of course, nothing but Dr. Deming's Plan-Do-Check-Act cycle conducted repetitively by the responsible person, ideally employing A3 analysis."

Dessa forma, conseguir-se-á perceber onde está a falha que gera a regressão. "Auditing every value stream will expose problems with the flow of value and contradictions in organizational objectives."

É assim que vai a inovação para os lados do Japão. Este é o seu retracto actual e quem estiver no seu alcance estará do lado certo.

Um abraço
Paulo César Martins

P.s. Para saber mais:
. Womack, James e Jones, Daniel, The Machine That Changed The World, Simon & Schuster, 1990
. Womack, James e Jones, Daniel, Lean Thinking, Free Press, 2003
. Womack, James e Jones, Daniel, Lean Solutions, Free Press, 2005
. Lean Enterprise Institute, www.lean.org

Justiça inovadora

O Engenheiro vai caçar patos para o Alentejo. Dá um tiro, acerta num
pato, mas o bicho cai dentro da propriedade de um lavrador.
Enquanto o Engenheiro saltava a vedação, o lavrador chega No tractor
e pergunta-lhe o que estava ele a fazer. O Engenheiro respondeu:
- Acabei de matar um pato, mas ele caiu na sua terra, e agora vou
buscá-lo.
O velhote responde:
- Esta propriedade é privada, por isso não pode entrar.
O Engenheiro, indignado:
- Eu sou um dos melhores engenheiros de Portugal e posso pagar aos
melhores advogados! Se não me deixa ir buscar o pato eu processo-o e
fico-lhe com tudo o que tem!
O lavrador sorriu e disse:
- O senhor não sabe como funcionam as coisas No Alentejo! Nós aqui
temos o Código Napoleónico! Nós resolvemos estas pequenas zangas com a
Regra Alentejana dos Três Pontapés: primeiro eu dou-lhe três pontapés,
depois você dá-me três pontapés; e assim consecutivamente até um de nós
desistir!
O Engenheiro já se estava a sentir violento há um bocado, olhou para
o velho e pensou que era fácil dar-lhe uma carga de porrada. Por isso,
aceitou resolver as coisas segundo o costume local.
O velho, muito lentamente, saiu do tractor e caminhou até perto do
Engenheiro.
O primeiro pontapé, dado com uma galocha bem pesada, acertou
directamente nas bolas do Engenheiro, que caiu de joelhos e vomitou.
O segundo pontapé quase arrancou o nariz do Engenheiro.
Quando o Engenheiro caiu de cara, com as dores, o lavrador apontou o
terceiro pontapé aos rins, o que fez que o outro quase desistisse.
Contudo, o coração Negro e vingativo do Engenheiro falou mais forte.
Ele não desistiu, levantou-se, todo ensanguentado, e disse:
- Bora, velhote! Agora é a minha vez!
O lavrador sorriu e disse:
- Nah! Eu desisto! Leve lá o pato!!!

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Tenho dito.

Ser ou não ser Inovação, eis a questão!

Na sessão presencial de 26 de Maio de 2007, dedicamos meia hora a decidir animadamente, o que para nós, era ou não era a maior inovação da vida da humanidade.

Escolhemos algumas inovações das mais valiosas de sempre:

1) Conservar vidas, prolongar a esperança de vida ou melhorar materialmente a qualidade de vida; exemplos: anestésicos, cirurgia, vacinas, antibióticos e genoma.

2) Aquilo que conduziu directa e indirectamente às inovações que alteraram fundamental o modo como nós vivemos e o que nós podemos fazer como espécie: a matemática, o dinheiro, a posse da propriedade, e o transporte em contentores preenchem esta lista. A Internet está aí, mas o Google, o Microsoft Windows e os iPods não.

3) Ajudar a aumentar o efeito amplificador da moderna economia, melhorando o padrão de vida para toda a população: imprensa, mercados livres, mercados importantes e a responsabilidade limitada são e foram peças chave.

4) Esticar o tempo para além do infinito, fazer aparecer alimentos, protegê-los, criar a roupa que as pessoas necessitam para sobreviver. Exemplos: armas, animais domésticos, agricultura, e democracia participativa.

O resultado do debate colectivo é este:

Inovação	Grupo	Final	1.º	2.º	3.º	Tot. Pontos
Dinheiro	modo vida	1	33,3%	6,7%		920
Vacinas e Antibióticos	vida	2	6,7%		40,0%	890
Anéstésicos & Cirurgia	vida	3		33,3%	6,7%	860
Matemática	modo vida	4			20,0%	850
Imprensa	economia	5			6,7%	840
Agricultura - alimentação -	tempo vida	6	26,7%			810
Internet	modo vida	7		13,3%	13,3%	810
Armamento	tempo vida	8	6,7%	26,7%		740
Democracia participativa	tempo vida	9		13,3%		710
Transporte Contentorizado	modo vida	10				660
Genoma humano	vida	11	20,0%			550
Semicondutores	modo vida	12	6,7%	6,7%		500
Mercados de capitais	economia	13				480
Responsabilidade limitada	economia	14			6,7%	410
Posse da Propriedade	modo vida	15			6,7%	390

DESAFIO humanóide

Quais serão as 10 características mais importantes que se consideram poder fazer parte do retracto robot de um professor do ensino superior?

As melhores respostas receberão um conjunto de 5 peças Lego, todas a azul e branco, personalizadas pelo artista.

Observação:
Do conceito de ROBOT enunciado por Isaac Asimov, foi excluído o género!